调整管理模式走出困境

　　被逼无奈之下，李强召开了公司的经营班子会议。李强在会上对白酒经营做了重新的梳理和总结，由于没有经营过白酒尤其是中高端白酒，加上一时心切，做出了全渠道运作、全面赊销酒品的错误决策。现在，导致公司的现金流出现问题，必须对公司的经营项目进行重新盘点，针对白酒的管理模式尤其是货款风险控制，进行重新调整和定位。

　　根据公司的现状，讨论决定：

　　第一，公司放弃一些占压资金数额大但是回报率低的项目，把这部分资金向白酒项目倾斜，缓解白酒运作资金不足的问题。

　　第二，解决目前白酒项目和其他经营项目捆绑在一起运作的组织构架问题，成立专门的白酒销售部，列入该销售部中国From EMKT.com.cn酒业风向标华夏酒报邮发代号23-189当地邮局可订阅的人员全面对白酒项目的运作负责。这样一来，改变捆绑销售责任不明的现状。白酒销售部现有人力不达标的，所需人员重新招聘补充。

　　第三，收缩渠道，集中资源与重点渠道。对于中高端白酒来讲，前期全渠道运作是没有必要的，除了增加公司资金压力和加大货款风险控制难度之外，对于市场的健康成长和销售增长并没有什么好处。经过大家仔细讨论，决定渠道运作的侧重点为：首先是团购渠道，这个渠道要加大人力配置；其次是酒店渠道，但是该渠道只是选择性运作，不全面运作；再次是流通渠道，半年之内有序撤出，等半年后进行评估后再决定运作策略；商超渠道全部撤出，暂时不进行运作。

　　第四，调整人员薪资考核方式，增加货款风险控制内容。人员的基本工资考核日常工作内容和市场开拓内容，与渠道商的合同必须注明回款周期，否则视为合同不合格；　要对销售人员进行相应的考核，具有不良回款记录和在合同中不注明回款周期的渠道商，可以先不进行合作。但是，所有人的提成都是以销售回款作为依据进行考核。

　　第五，每月召开销售部全体人员大会，除了正常的会议内容外，增加对各渠道商的评估内容和市场开拓、货款结算技巧的培训和交流内容。

　　会议结束后，李强向小张通报了会议内容，并承诺近期尽快把第二批货款打到公司。看到李强的调整和承诺后，小张同意继续跟李强进行合作。

　　创新模式发挥威力

　　不到一个星期，李强就把50万元的货款打到了白酒企业，亲自督导白酒销售部的公关工作，并把企事业单位的白酒团购任务量全部分配到每个业务员身上。与此同时，规定凡是成功拿下一个团购单位，除了正常的待遇外，还可以额外拿到奖励，并且联合生产企业，策划了一个旅游促销方案。

　　凡是团购单位在规定的时期内进货金额达到标准且结清货款的，按照金额和旅游标准，组织团购单位的相关人员到知名景点旅游。这一促销政策的推出，大大加快了当地团购市场的开发进度，当地50%以上的团购单位都跟李强建立了合作关系，而且货款占压在旅游活动结束前，占压比例没有超过20%。

　　由于团购渠道利润空间较大，李强也制定了具有竞争力的激励措施方案，再加上李强的管理模式比较先进，优秀的业务人员有着更好的施展平台和待遇增长空间，网络了一批当地的优秀团购人员，包括王海在内的一些团购人员也来加盟李强的白酒项目。这些优秀人员的加入，不但使李强的人力资源更强大，而且也给李强带来了多样化的运作方法和团购单位关系。

　　在团购渠道的活动取得了满意效果后，李强又联合生产企业针对酒店渠道实施了类似的促销活动，加快了酒店渠道的开发速度和货款周转的速度。

　　经过管理模式的调整，李强逐步把市场的货款占压控制到了良性状态，而且市场发展也进入了良性轨道。经过一年的运作，李强所代理的白酒品牌在市场上站稳了脚跟。一年结束后，李强超额完成了第一年度的合同任务（任务300万元，完成420万元），并当选为该白酒企业的优秀经销商，拿到了5万元的额外奖励。

　　回到公司后，李强把5万元拿了出来，根据员工的绩效进行了奖励，员工的积极性和热情得到了进一步激发，表示愿意在新年度里设立自我挑战目标。

　　从其他行业转入白酒行业的许多经销商，会很自然地把在原有行业的运作思维和管理模式套入白酒销售，但是白酒行业往往“不按常理出牌”，需要重新梳理运作思路。比如经营当地畅销的快消品，渠道上基本不压款，即使压款，也会在短时期内结清，不会对生意的正常运作带来巨大困扰。

　　但是，作为一个新品牌的白酒就不一样了，现款让渠道进货，市场难以开拓或几乎无法开拓，无原则的赊销反而会让生意走入困境。

解决白酒渠道压款问题，看似一个货款如何结算的问题，中间会存在一些技巧，但是要从根本上解决问题，还是要从反思管理模式着手，才能一步步取得成功。

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