案例2：奥洛菲建立形象

　　2008年，奥洛菲公司再次推出6个系列膏霜，并且进口青春之泉护肤系列，ＥＭＢＲＵＭ男士香水和ＶＯＬＵＰＴＥ女士香水也高调入市。　

　　在奥洛菲看来，高端产品是高科技的产物，代表着优良的品质。消费者追求高端的产品，证明消费者的品味和需求在一步步提高。众所周知，销售的产品越高端产品的利润就越高。所以，在市场竞争日益激烈的情况下，许多企业都把产品的战略方向瞄向了高端，但是建立高端品牌并不是轻而易举的事情，首先，企业要关注消费者对产品的需求，有良好的品牌战略规划。能消费高端产品的消费者注重生活品质、注重健康安全的产品，个性化的包装，讲究功效性和环保性。甚至可以说他们买化妆品更多注重产品的品质，对产品的价值非常敏感，而对价格较为迟钝。奥洛菲在把握这一趋势的前提下，认为优质优价的产品具有相当广阔的市场需求，在都市中工作忙碌而又对生活品质有着较高要求的高收入人群将成为这一产品的首选消费对象，早在几年前，奥洛菲开始对中国消费者进行合理的引导，与时俱进地创新品牌，达到品牌和消费者的和谐成长。奥洛菲在中国市场提出逆流而上的理念，在备战如玉兰油、欧莱雅等国际一二线品牌，他们采取了先入为主的策略，对一些本土的三四线品牌采取了群狼扑虎的策略。　　

　　改造渠道，让渠道调整促使企业成长

　　企业在一次创业过程中和一批经销商建立了很好的合作的关系，可以说企业和经销商在唇亡齿寒中一起成长。但企业方发展到一定阶段，和经销商的问题就显现出来。比如企业需要对一些特殊渠道进行把控，要对一些不能进步的经销商进行淘汰。如有的经销商商有工作没计划，有计划没任务，有任务没执行，有执行没检查，有检查没结果，有结果没奖惩。

　　有很多企业在渠道调整中由于没有处理好，导致渠道丧失，销售下滑。要切切实实地实行渠道战略，就必然要求企业有一支“所向披靡”的精英团队，包括一支强大的、可以下沉到市场每一个细节的业务和培训精英队伍，包括优良的代理商及其优秀团队，更包括优质的零售网点。只有保证了团队的高效性，通过至上而下一系列的全面工作和细节服务，把政策推向终端，把辅导提供给网点，把服务直达至消费者，才能真正地发挥品牌化经营每一个策略的最大效能。　

　　案例3：美素双渠道并进

　　2009年始，美素将实施新的渠道策略，用一至二年的时间将专业线、日化线分成二个渠道经营。随着品牌的发展，兼顾日化线和美容院线的经营模式正逐渐成为美素发展的包袱。近两年，美容院的信誉受到严峻考验，产品种类和数量锐减，美容院线整体市场份额呈缓步增长趋势。因此，如何将美容院线和日化线二者有机结合，形成资源互补，最终服务好消费者才是关键。因此，伽蓝集团今年决定在美容院线之外积极发展日化线渠道，从2009年下半年开始，启动商场专柜开发计划。为确保实现美素大品牌战略健康、良性地推进，公司明确提出该渠道策略实施必须以追求网络质量，控制盲目扩张为前提主导思想。同时，集团将对美素品牌日化、美容院线两类渠道代理商进行有效整合，利用自身对日化渠道转型的培训优势，帮助原有美容院线渠道代理商成功转型。

　　三、建立科学人才发展观

　　企业发展到一定阶段，当初创业的元老往往成为企业腾飞的障碍。尤其家族企业在这方面的劣势更加明显。一旦核心人员离职，企业往往遭受重创。现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费，是一项投资，而且这种投资是有产出的，并能不断产生出更多的回报。国外许多知名企业在这方面做得非常成功，企业的高层领导千万不要认为人事管理是花钱而不是赚钱的事务，是一种应该尽量减少的开支。有些日化企业每到销售旺季，就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，又会大量裁减销售人员。只重视短期投资回报率，没有对人员进行正式的培训，没有树立长期人才投资回报观，是万万不行的。

　　一个组织的活力来自于员工内在的积极性。一家企业能够发展到何种程度，关键取决于企业员工的精神面貌，所以要判断一家企业的现状，不用看它的工作环境，也不用看它的高楼大厦，或者它的办公场所，关键要看它的员工组成情况：员工的观念、员工的能力结构、员工的思想决定着企业能走多远。组织的活力来自于员工的积极性，组织目标的实现，有赖于群体积极性的发挥，而员工的积极性又源于何处呢？实际上每个人之所以愿意在一个组织中奉献自己的智慧和力量，原因就在于这一组织能够在一定的程度上实现员工的个人目标，也就是说员工的积极性取决于个人目标的实现程度。

　　某知名化妆品公司公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。记录显示，在过去的50年中，某知名化妆品公司所有总监以上的职位都是内部提拔。员工进入公司后，某知名化妆品公司就非常重视员工的发展和培训。通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，某知名化妆品公司员工得以迅速地成长。 培养一个人才不难，但某知名化妆品公司50年培养几十万人才，没有科学量化的管理方法是不可能的。

　　总结

　　实际上，我们从以上案例可以看到，很多日化企业提出了二次创业的口号，但具体表现还只是一些表象的措施。对于二次创业来说，最重要的其实是，需要有正确的决策。对于企业下一步的走向要有科学的评估。

　　我们很多企业往往忽视了这一点，并没有意识到决策和管理才是二次创业的关键所在。上述案例中有的企业有了决策，但在实施过程中并没有管理到位，使得决策只是决策。其实，决策决定了企业的方向。上述企业的二次创业还只是停留在企业基本层面的改造，并没有涉及到企业的核心根本。某种意义上，这种二次创业还不纯粹。

　　只有解决了决策和管理，再进行创新，才是真正的二次创业的核心所在。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13602741125，电子邮件： luckgu@12.com

第 1 2 页

相 关 文 章（共3篇)

二次创业：在洗牌中突破——日化专营店突破之路 （2008-07-07, 中国营销传播网，作者：肖鹏） 中小企业二次创业：继往开来的泥泞路 （2003-06-12, 中国营销传播网，作者：李政权） 探讨中小民企二次创业突围的出路 （2002-03-21, 中国营销传播网，作者：李政权）