成功要素三：“聚焦”集中在大卖场突破

　　进入卖场，迪彩主打的产品是啫喱水，这在当时还是十分超前的产品，究竟能否产生期望的销量？能否以原来的渠道做做护肤品来补充一下？但公司还是抵住了以增加短期盈利为目的跨行业分散投资的种种诱惑。

　　2002年，公司明确了迪彩“专注头发护理”的品牌定位；2004年，迪彩更进一步聚焦为“拉直染烫修复专家”的品牌定位。明确的定位，使迪彩在资源整合上，做到了以千钧之力攻其一域，取得了在细分领域上的相对优势。

　　无论多么高远的抱负，都要落到实地上，才有实现的可能。要实现迪彩“创立中国头发护理产品第一民族品牌” 的愿景，在中外日化品牌已陷入白热化竞争的市场格局中，企业必须解决打造自身核心竞争力的问题。迪彩的核心竞争力在哪里？通过对竞争环境与企业自身特质的理性分析，迪彩提出要把打造不断创新的体验营销体系作为迪彩取得相对的竞争优势和成就品牌的突破的关键。

　　　　在体验营销体系的诸要素中，“产品”和“人员”是两个根本点。只有抓实了这两个根本，迪彩的核心竞争力才有可能形成。为此，迪彩提出了“产品精致化、人员专业化”的要求。

　　“产品精致化”不是用来自我欣赏的，它必须面向市场，更准确地说，是面向消费者。这又取决于对消费者的专业研究的水平。对于迪彩而言，在产品研发与生产上，不仅是达到了国家或国际标准就好，更重要的是消费者满意不满意、喜欢不喜欢、感觉好不好。就拿一个啫哩水的小小喷头来说，一个喷头的起喷次数、雾化效果、喷射范围、喷压寿命以及反复喷压的功能，迪彩都设定了很细致的标准。如喷雾会不会喷射到头皮？喷时会不会有水滴？会不会形成射线喷出？喷头使用一段时间之后会不会再喷不出来？等等这些现象都会让消费者形成最直观的感受。

　　迪彩公司以人为本的企业文化中有一个很重要的内涵，就是主张事在人为，迪彩认为，只有拥有一支高素质的队伍，企业才能确保自己的品牌发展战略得到全面、有效的落实。因而，迪彩公司在队伍建设上提出了一个非常明确的目标，那就是：迪彩的省区经理、城市经理、一线终端人员等各级销售队伍必须是在头发护理领域专业性最强并最具战斗力的队伍。在迪彩，每一位新入职的城市经理、省区经理都必须经过长达三个月的岗前培训，必须从站促销、做服务、做活动主持这样的基础工作做起，不能“过三关”（泛指终端实操技能）的城市经理、省区经理就不会被安排上岗。在迪彩，终端导购人员不叫促销，而是叫美发顾问，她们被要求要培养成为研究头发最透、掌握的头发护理知识最全面、提供的头发护理服务最专业的人。对于她们，销售的定义不是卖出产品，而是将合适的产品推介给合适的消费者，是为顾客提供个性化的头发护理服务。为此，迪彩在队伍建设中，最重视的就是对员工进行专业化培训，可以说，迪彩员工是同行中接受培训频率最高的企业之一。2005年，迪彩更在全国市场启动了推进人员专业化的“三大运动”，并在业内率先对终端人员推行头发护理的内部专业化认证，以全面提升员工的专业化水平。

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