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企业中市场部该如何定位？ 7 上页：第 1 页 正是这些原因的存在，国内企业中的市场已严重变形： 有市场部沦为广告部门，仅负责公司对外宣传部门，成为文案、写手、文秘…… 甚至有市场部直接就是企业的销售部，市场部经理就是销售经理，市场部人员就是业务员…… 当然也有企业将市场部提到公司战略层面，提倡“全员营销From EMKT.com.cn，以市场部为导向，以消费者决定公司战略”，我目前呆的公司就是这样，但就是这种企业高层将市场部提升到战略层面，牵头各个部门开展工作时，就会形成“市场部天天召集各部门开会，各部门讳莫如深”的局面，半年不到，市场部会埋怨其他部门执行力不强，天天混日子；各部门埋怨市场部只会指手画脚，耽误正事…… 要想让市场部顺利运作，我总结了以下几种方法，仅供各位参考： 市场部在企业运作的定位六部曲： 第一步，认清企业高层对市场部的期望与企业现实发展情况，确定部门价值 其实企业高层设立市场的初衷是出于“想做什么，而不知道具体怎么做的”概念，出发点是模糊的。那么在介入公司运作当中，必须将企业高层模糊的概念转化为市场部经理清晰的认知，必须明确到“老板要我们做什么？我们能够做什么？我们能够完成什么样的结果？”。当明确了老板的意图后，必须要对企业目前的运作情况进行分析，包括公司现金流情况，公司团队建设情况及整个公司的精神面貌，了解了这些。就可以推断出战略实施过程当中的困难及阻力，进而进一步核算市场部最终能够达到什么样的结果，并且在这个过程当中，我们能够实现什么样的价值。 第二步，根据价值定论，确定部门风格及考核目标 明确了部门价值以后，需要清醒认识的一点就是：确定部门的做事风格并向公司明确部门考核目标。部门做事风格通常分为两种：一种是“万金油式”，即扮演“全能全知”角色，对公司从上到下所有的员工进行“帮助”，通过各种小点子、小方法，帮助解决同事的各种问题，进而形成一种“专业”的形象；一种是“专业职能型”，即只在某一方面突出专业水平，实现一定的目标。这两种方法，个人推荐第二种，因为第一种往往会形成骑虎难下的结果，表面上“呵呵”，在背后会形成“只会做人”的结果。同时，这样也让公司很难对市场部形成有效的考核。 第三步，建立公司情报系统，通过各种途径归流市场信息 公司情报系统是市场部发挥作用的关键因素，以往企业大都采取粗放式运作，对于任何决策都采用“拍脑袋”式决策，往往跟着感觉走。不知道公司销售相比较往年是否有所变化，不清楚公司仓库货物存出情况，不明白公司人员流动是否正常，不清楚竞争对手最近战略方向，不知道渠道下游经销商市场运作情况，不清楚消费者的最终感受……，而这些这是市场部发挥作用的基础，然而大部分企业是没有的，因而市场部在建立之初就必须通过市场调研、竞争对手情报收集、情报收集工具制定、随销售人员市场走访等手段建立公司情报系统，这样就避免盲目决策，有底气说话！ 第四步，以点带面，以活动宣传树立部门形象 新部门的设立，让其他部门迅速认同价值是市场部非常关键的步骤。而活动宣传则是最佳的向其他部门展示其价值的实现手段，无论在时间上还是从效果上都能迅速产生可量化效果，从而实现以点带面，以活动宣传树立部门形象的目的 第五步，建立流程，明确与其他部门无缝连接步骤 建立流程的关键在于，将市场部的工作形成常规工作，并有效融入到各部门工作当中，具体战略层面由公司高层决策并发布，让市场部的工作变成其他部门工作的习惯，进而实现与其他部门无缝链接步骤。 第六步，常规沟通，共建“邻里关系” 至于这一步，也是常规企业的常规项目，想想大家也经常这么做。 写到这里，基本上也没有什么火气了，工作还要继续，不管怎么样市场部建设路途长远，稍稍发表点意见，以此共勉！ 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： lyj114@sin.cn 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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