第二个案例：2007年，美的电器先后收购荣事达和华凌，组成“美的白电系”，原因在于进入冰箱行业，扩展冰箱产能，华凌或荣事达在部分市场具有一定影响力，有利于与美的在一二线市场形成互补。2008年2月，美的并购小天鹅洗衣机，获得了洗衣机核心技术，确立了行业地位，并将小天鹅定位于中高端市场，并于2011年推出了小天鹅空调等品类延伸产品。似乎来看，美的在品牌策略方面“做加法”。其实不然，时至今日，很多消费者很难看到荣事达与华凌的产品了，似乎充斥在耳边的只有：买变频，选美的，所表现出来只有“美的”一个品牌。试想一下，当美的洗衣机成功进入了三四级市场，还需要荣事达这个中低端定位品牌吗？当美的空调一直在说“选变频，买美的”的时候，我想谁都不怀疑华凌是否还需要存在。我想这是美的在进行品牌策略调整，集中资源做强“美的”这个品牌，淡化或放弃部分收购品牌。据美的电器负责人介绍，“我们要吸取伊莱克斯和惠而浦的经验教训,今后核心品牌肯定是‘美的’,要占销量的一半以上。”似乎，这个时候来看，美的在“做减法”。时间不同，环境不同，动机不同，结果相同，提升企业的赢利能力。

　　第三个案例：2007年7月，四川长虹收购了美菱电器，四川长虹是国内主要家电制造企业，美菱电器是国内主要的冰箱生产商之一。通过本次收购，四川长虹迅速成为国内主要的冰箱制造商，国内最具影响力的家电品牌之一，但在白色家电领域虽然有长虹空调，但是建树不多。本次收购增强了长虹在冰箱白色家电领域的竞争力。另一方面，四川长虹与美菱电器实现了渠道共享，美菱电器与四川长虹虽然有部分销售网络重复，但其中相当大一部分营销网络是相互交叉而不重合，此次收购也能够有利于双方渠道资源整合。如果长虹自行在买地建厂，增加产品线，招聘工人，产品生产，营销网络搭建，估计时间将会被拉长，此次品牌整合，长虹专注于电视，美菱专注于冰箱，资金共享，渠道共享，人员共享，可谓正当其时。

　　第四个案例：2004年，欧洲家电巨头博世-西门子宣布引入“博世”新品牌，此时，西门子已经在中国市场耕耘10年左右。从旁观者眼中来看，似乎西门子是最不应该实施多品牌策略，因为西门子与博世两个品牌都属高端定位，其产品不可避免地会在冰箱、洗衣机市场上相互竞争。而其负责人吴建科毫不避讳表示，从博世和西门子合并时起，博西就保持了两品牌的竞争格局，博世和西门子将会是两个各自独立营销、独立核算的公司。这也许是博西-西门子保持企业活力的重要因素之一。

　　第五个案例：“索爱”品牌的退市则容易理解。由于瑞典爱立信公司已不再涉及手机等终端产品竞争。日本索尼在完成了对合资公司索尼爱立信的股份收购后，希望借助手机这一平台将索尼的多媒体娱乐等内容进行无缝对接。近年来，索爱手机在全球手机市场已跌出了主流品牌的阵营，以索尼品牌重新上阵，大树底下好乘凉，是否能够打开新的市场局面，只能靠时间来检验。

　　从以上的案例可以看出，企业并购某品牌，或者放弃某品牌，往往从品牌策略方面分析，得出的结论就是：公说公有理婆说婆有理，谁都无法说服谁，或者从品牌策略来分析，可能会得出自相矛盾的结论，估计只有“当事人”才知道根本的原因所在。有句话说得好：多元化品牌和单一品牌运作模式的选择本无定式。不管选择哪种模式其根本目的只有一个：最大限度地发挥品牌的市场影响力，提升企业的赢利能力与水平。

　　冯社浩，国内知名电器企业—美的电器区域负责人，国内商务谈判研究实践的先行者，师从于台湾著名谈判专家—刘必荣教授。从事家用电器行业五年，从基层业务员一步步走来，任职过培训讲师，策划部经理，渠道部经理，区域经理，积累了大量市场营销From EMK.com.cn一线经验，对商务谈判、渠道管理、促销管理、团队管理等有较为深刻的认识与感悟，能够快速从工作中总结经验，并且将经验与实践相结合。作者为全球品牌网，中国营销传播网，渠道网等知名营销网站专栏作者，《销售与市场》、《糖烟酒周刊》、《广告大观》、《厨卫电器资讯》、《现代家电》特约撰稿人，在各大知名网站，杂志上发表关于商务谈判、渠道促销等文章百十余篇，开展讲座十余场。联系电话: 13923221391，电子邮件: fengshehao@12.com

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