构建品牌：个性鲜明vs形象模糊　

　　一个市场逐渐走向理性化、走向成熟过程中，也是品牌的作用和力量日益彰显的过程。摆脱价格战的泥潭，步入品牌竞争阶段，这也成为移动通信运营商亟待解决的问题。移动公司和联通公司都推出了自己的品牌，但两大运营商的品牌规划战略、定位策略、宣传策略等方面都有不同的表现。

　　在品牌推广上，移动与联通向来不遗余力。移动倾向于利用资金优势，动辄在各大媒体上投放大量的广告，力求对联通起到全方位的“干扰”、“淹没”效果。而联通作为通信领域的挑战者，则更有意挑起广告战，甚至制作了多个系列的比较广告。结果是两家公司投入大量的广告费用，使媒体坐收渔翁之利。　

　　移动：个性鲜明　

　　移动目前已形成了“全球通”、“神州行”、“动感地带”三大全国统一的主导产品品牌，分别涵盖高端用户、流动性较强的用户和收益潜力大的潜在中高端用户；此外还有大量针对区域市场而推出的临时性品牌。“全球通”是移动全力打造的移动通信品牌。该品牌涵盖了网络覆盖好，计费准确完善，服务质量较好，全球漫游地区多等多个服务内容。移动一直以来都十分重视“全球通”品牌的管理与维护，不断采取进一步强化品牌优势的策略，加强“全球通”品牌的相关宣传和策划工作，努力保持其竞争优势。“动感地带”是移动打造的青少年品牌，定位于青少年所追捧的品质。而神州行则是针对大量的低收入阶层。三个品牌定位清晰，推广有序，涵盖了高中低端市场，并顾及了未来高端用户群体的开发。

　　在品牌定位上，移动在不断巩固全球通的高端品牌定位和神州行的中低端品牌定位的同时，凭借其触动目标用户内心世界的品牌定位和以此为核心的一系列动感体验，树立了面向未来高端市场的“动感地带”品牌，一步一步地把“动感地带”做成了“大蛋糕”。2002年３月，移动公司正式推出“动感地带”。截至2003年底，短短10个月，用户数量就迅速突破1000万大关，在15～25岁年轻人中的品牌认知度接近80%。

　　移动公司的形象代言人了请出了台湾偶像明星周杰伦，极力张显独立个性。在其后一系列以周杰伦为主角的电视广告短片和平面广告中，中国移动都力求体现年轻人崇尚个性，追求独立，思维活跃，希望有一个自己的空间。　

　　联通：形象模糊　

　　联通公司缺少整体的品牌规划，品牌定位也显得有些模糊，使得市场全局性战略处于下风。　

　　联通公司现有四大移动通信品牌：C网的“联通新时空”，G网的“如意通”，“世界风”和“UP新势力”。联通130其用户群体为中低端用户，并以此定制相应的品牌实施策略。“联通新时空”可作为一个中高端的CDMA网络用户品牌实施。“UP新势力”则是针对移动“动感地带”而推出的用户品牌，但是相应的宣传策划尚未有显著成效。联通对“如意通”也采取低调发展的原则，但还是获得了不少用户群体。应该说，联通的品牌也涵盖了全线用户，但其在经营中却出现了定位不明，甚至摇摆的问题。

　　与此同时，在不断细分本已明确的市场，联通公司还在将蛋糕一块块地分切开来。但是，这些分割却又显得十分模糊，以至影响了整体的发展。2003年7月～9月，联通掀起了口号为“把选择还给用户”的“绿色飓风行动”，全力推出针对细分目标市场的三种服务，其中包括“如意133”、“超值新时空”和“至尊新时空”。显然，联通的这种市场细分本质上就是笼统地把用户分为三类——高端、中端和低端，希望“干净利落”地三刀把整个蛋糕切完，同质化的市场定位和无差异的市场细分使得联通的许多产品和业务因此而丧失了其应有的市场份额和市场活力。

　　相比较而言，2002年联通发展的“新时空CDMA”700万用户所花的代价要大得多。据海外咨询机构分析，“存话费送手机”，联通每发展一个用户，根据地区的不同，成本在200～400元不等，照此推算，联通700万用户总的投入在10亿元左右。更具比较意义的是，与移动“动感地带”同期推出的联通无线数据业务品牌“联通无限”及其随后陆续推出的五个子品牌，在用户发展规模上，截至2004年年底，估计不会超过500万。在“品牌圈地”的第一次短兵相接中，移动占得了先机。不难发现，“动感地带”成功的关键在于移动对用户、市场的细分以及针对其目标用户群展开的强势品牌营销。而联通用户品牌建立的滞后是其品牌体系构建中的“致命伤”。

　　再次，在品牌宣传上，联通的策略也出现了传播媒介选择、宣传内容在时间和空间上不一致甚至相互矛盾的矛盾。联通“新时空”自诞生之日起，即被寄予厚望。虽然被定位于高端用户群体，但其却大量涌现在市井街巷的户外广告牌上。在北京地区，大量的CDMA广告见诸晚报或是公交站台的广告牌上，令人丝毫感觉感觉不到其贵族气质。“新时空”的主要卖点是“绿色”——低辐射，低掉话率，话音清晰，安全保密性强。然而，其广告却过于醉心于其“技术优势”，没有考虑用户需求的价值敏感点，比如语音清晰，掉话率低对一般用户的吸引力其实并不强。再如，通话保密对大多数用户而言也并非必需。此外，在绿色低辐射的广告宣传上，联通又稍过激进，容易造成用户的反感。

　　此外在品牌形象代言人的选择上，移动和联通的竞争比较也十分明显。2003年1月，姚明正式成为“新时空CDMA”的形象代言人。联通认为，姚明的“勤奋、自信、活力、锐意进取”完美体现了CDMA“新时空”的品牌理念。同时姚明在NBA的出色表现也着实为联通的CDMA聚拢了不少人气。因此，姚明代言“新时空”被认为是联通2003年品牌建设和创新上的得意之作。　

　　点评：

　　狭路相逢勇者胜。但在品牌建设上，勇猛的联通却没有战胜稳健的移动。作为一个系统的工程，品牌建设并非朝夕之间就能一蹴而就。联通勇猛刚劲有余，冷静深思不足，最终造成了联通品牌的杂乱无章和形象模糊。移动则尽显老大的风采，谋定而后动，不急不缓之间树立起了自己鲜明的个性形象。

　　在这个张显个性的时代，联通公司的姚明要比移动公司的周杰伦朴实太多。这也正好反应出了两家公司在品牌建设上的差距。

　　渠道管理：精细vs粗放　

　　从移动运营商渠道建设的发展来看大致分为两个阶段自然增长阶段和专营化阶段，目前正由自然增长阶段向专营化阶段过渡。自然增长阶段渠道建设的目标是提高代理网络的覆盖率，其特点是效率低、粗放管理、缺乏理性规划、无差异化定位。专营化阶段渠道建设的目标是提高对渠道的控制，其特点是品牌、规划、管理、规范、流程、标准、评估等方面趋于统一。就移动通信市场的渠道建设来看主要有三种模式：一是自有渠道；二是社会合作经营渠道；三是社会普通渠道。

　　移动：渠道精耕　

　　在渠道建设方面，移动广泛依靠营业厅自办、社会渠道代办合办、用户经理一对一办三种模式发展新用户和维系老用户。一方面依托原有邮电遗留下来的自有渠道，努力发挥其销售功能和示范功能，同时加大对自有渠道的投资，体现自身服务领先的战略追求；另一方面也积极发展社会代经销渠道，延伸产品的覆盖范围和市场控制力。在发展社会渠道上，移动注重以“高广告费、低代理费”来拉动消费者进而使渠道倒向移动，这种方式有利于增强移动的控制力，使其制度能够统一实施。在社会渠道管理方面，移动注重社会渠道的精细管理，逐步提高数量和质量，注重抓住零售商注重流通的特点，以差异化的地区性产品来刺激最终市场，进而启动渠道的积极性。此外，移动还逐步提高自有渠道的数量和质量，与总体处于“守势”的现状相适应。

　　目前，渠道网络的健全程度也间接反映了两者的实力。由于移动成立时间长、营业网点繁多、且营业厅的认知度较高，因此自营营业厅是其主要的分销渠道，同时，由于手机购买者通常是在购买手机的同时办理入网业务，因此，价格低廉、网点繁多的通讯产品零售店也是相当重要的一个分销渠道，并且这种趋势正在日渐明显。以湖南移动为例，截止2003年6月20日，全省共发展特许经营店36个；指定专营店1354个（其中城区594个，乡镇760个）；特约代理店1667个（其中城区596个，乡镇1071个）。

　　联通：重结果不重过程　

　　相比而言，虽然联通的销售渠道同样也包括自营的营业厅和大量的非自营的通讯产品零售店，但由于其成立时间较短、营业网点有限且覆盖范围不足，营业厅的认知度不是很高，通讯产品零售店是其主要的分销渠道，自属营业厅所占份额相对较小。在发展渠道上，联通则注重以“低广告费、高代理费”来激励渠道进而诱导消费者。联通注重制定有力的代理费政策来激励渠道的积极性，力图通过控制渠道来控制消费者行为。但其管理相对粗略，缺乏统一、高效的管理机制和制度。联通虽然也在发展自有通道体系上逐渐加大投入，但受投资限制，在相当长的一段时间内仍然会主要依靠社会渠道的作用。

　　和大多数国内的企业一样，联通当年的成长，也是痛苦的，在市场夹缝中的生存也相当艰难。所以，联通的渠道策略，基本上是以放号为根本目的，只要能放号就是英雄，只要能放号的渠道就是好渠道，只要能放号，什么政策都好谈。于是，在市场上经常可以看到太多联通的营业厅、或联通和某某渠道合作，开始存话费送CDMA手机，这是联通当年快速成长的主要模式，当然这样的模式，是以联通的统一采购和巨大补贴为前提。

　　在联通巨大的投入下，在补贴政策的支持下，联通的营业厅越做越强，客户经理队伍越来越多，社会代理点和有实力的代理商，对联通公司开始抵触，于是联通的渠道陷入了循环。联通越是自己做，别人看到没有利益，越是不来做，别人越是不来做，联通越是要自己做。最后失望的终端和代理商只好说：你们自己玩吧，联通的兄弟们，我们要撤了！

　　在这样巨大投入支持下的补贴方式，直接导致了，渠道管理无统一思路、具体行为不考虑长期性、社会渠道不健全、渠道管理队伍参差不齐等问题，每个人都是短期行为，不做长远的考虑，反正是公司有钱做补贴，那就海开来送，“我走后，哪管他洪水滔天”！

　　关于终端店面的问题，联通在很多地方的模式都不同，有的县公司直接做所有终端，有的县公司通过地区独家代理覆盖，还有的县公司靠多家代理覆盖，没有统一的模式。但终端的工作，基本上来说是粗放的。

　　简单地来说，联通要把终端门店，放到战略的高度上来看，渠道为辅终端为王！像可口可乐说的一样：过程做的好，结果一定好！

　　点评：

　　与移动“遍布每一个乡镇和城区”的营业网点相比，联通在渠道建设上的劣势明显。但是,目前其通讯产品零售店的网点越来越多，且销售量越来越大，这在相当程度上补偿了联通营业网点不足的缺点。

　　总体而言，移动采取市场防御型战略，在设法扩大整个市场的需求量，借助于良好的攻击和防卫战略维持现有的市场占有率，并通过服务差异化来提高中高端用户的忠诚度。其营销措施较为系统化，营销政策有着较强的主动性、连续性和对不同用户的营销政策平衡较好。受其弱点影响，移动营销策略的不足主要表现在新业务推广受网络技术条件限制；挽留中高端用户的措施更多地偏离通信本业，不利于核心竞争力的巩固和发挥。

　　虽然联通本可以采用一般市场追随者的战略，仿效移动推出产品和服务，逐渐形成自己的细分市场。但是，联通自诞生之日起就扮演着一个挑战者的角色，处处要与移动分庭抗礼。这使得中国移动通信市场的竞争显得有些异常。联通的市场战略则属于进攻型，瞄准移动的市场及销售策略，全方位出击，力争多点突破，实现市场领先地位。但却显得进攻有余，防守不足，用户“大进大出”严重，服务体系和支撑系统建设均落后于移动。

　　虽然移动仍保持着市场领先地位，但联通在全国市场不断有所斩获。仅从业务收入上就可以看出，1999年联通的收入只占移动收入的1/5，2001年这一比例上升到1/4，2003年上半年则达到30%左右。联通用户所占总量由1999年的15%增加到2004年6月的35%。随着整体实力的不断提升，加之已经占据数据技术先机，可以断定，联通在未来增值服务竞争上必将与移动展开一场更加激烈的争夺战。

　　因为急需扩大自己的地盘，追击者承受着巨大的市场压力；因为担心一夜醒来优势不再，坚守者承受者巨大的心理压力。

　　一个激进，一个稳健；一个锐意进取，一个稳扎稳打。移动与联通的市场表现，真实地体现了市场领导者与追随者、市场坚守者与追击者之间微妙的关系。

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