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索尼的未来：产品与平台的前瞻性整合 7 上页：第 1 页 第三、战略上的自负与保守。 2000年，索尼的PS游戏机利润居于整个索尼产品业务的第三名，从此，索尼在游戏机业务领域的战略开始出现自负和保守倾向，他们自认游戏机市场已经成为他们叱咤风云的舞台，而且基本无人可以和他硬碰硬较量，然而就在不远的时间，游戏机市场竞争激烈，当2005年微软推出Xbox360时，索尼的相关负责人还在傲慢地说：我们说下一代游戏机什么时候出来它就什么时候出来。一年之后就，索尼的PS3出来后，这款游戏机尽管载有蓝光放映器和其他成本高昂的设备，而且比微软的Xbox360高100美元，但索尼每卖出一台就要亏损240—307美元，此时的索尼再也不能高高在上了。同样是2006年，任天堂通过动作感应技术推出Wii时，索尼仍然不予理睬，甚至说任天堂的Wii只是能获得些许利润的游戏机，不可能成为PS3的对手，然而，任天堂的激进战略使其在市场迅速掀起一股风潮，直到今天，任天堂的游戏机依旧保持第一的位置，而索尼只能勉强维持到老三。 从微观层面来讲，索尼的失利也主要在于3个方面： 第一、多元化与集中经营的矛盾。 索尼现有的业务领域包括耳机、手机、电脑、高端电影生产设备、医疗打印机等，总共超过2000多个产品，如此庞大的领域和产品线能无限分散企业资源，但问题是，索尼如何既保持多元化的良性经营，又能在集中经营上取得优秀业绩，这种矛盾应该如何规避或解决，是索尼在战术策略上的首要问题。现在的难题是，在目前的主流市场，索尼均不能形成或占据领先地位，因此索尼必须通过有选择地在目前竞争激烈的市场，圈定为数不多的领域，比如智能手机、游戏机、平板电脑等，借助索尼的创新基因，在电子和科技产品的更替频率超快的行业特点下，开创一个领先的产品或产品应用模式，迅速扭转目前的颓势，这里的症结在于，为何索尼花了10多年的时间还没有完全适应互联网的发展，其中的真正原因是什么，找到它，并以飓风般的速度改变它，目前的三星对市场发展的适应和超速反应正是索尼的榜样。 继续保持现有的高盈利业务，并在相关的业务领域相互渗透和补充，因为现在的电子、科技领域需要的是融合式的独立，思维的跨界和横向延伸成为产品创新的核心源泉。 在主流市场上，需要从全局和战略层面来考虑产品经营的多元化和集中经营的战术策略，苹果为什么能颠覆索尼的随身听，又为什么能把诺基亚打得满地找牙，关键在于能从战略层面来思考产品形式的战术策略。 还有就是索尼必须集中在某一类或几类业务领域仍然有着强大的主导潜力和现有能力的技术，然后开始仿效苹果一样进行颠覆性的产品模式的构建，融合苹果、三星和自身在电子和科技领域的卓越理念、设计创意和产品实际应用三方面的产品方法论，开始全新的市场征程。 正如现在的索尼即将推出免带眼睛的3D电视，屏幕分辨率是现有主流电视机的2倍，但时间千万不要太久，这样的索尼才开始找到自我拯救的感觉，但只是感觉而已，而真正的成就还要看上市时间表、切实的行动和持续的产品变革。 第二、引领潮流与顺其自然的绝对错位。 索尼的种种行动均表现在引领潮流方面的自我颠覆的动力和决心不足，它宁愿延缓对原有产品的执着保留而不去以开创性的视野来逐渐淘汰曾经的经典，比如当苹果在2001年推出ipod时，索尼也在设计下载音乐的产品和平台，但它们最终没有把这种产品及平台的设计当成公司发展连同随身听产品模式的又一个新的价值增长点，之后2年，苹果大举推广iTunes在线音乐商店，并最终成为索尼随身听的替代者，开始主导全新的随身听市场规模。索尼的这种有些顺其自然的战术策略就是因为他们不愿意看到CD产品被自己的随身听连同音乐下载商店模式所替代而走向没落和消亡，但顺其自然就意味着必须要放弃引领潮流，这样的错位真正得不偿失，作为以创造力为核心追求的索尼不能被一时的心理和情感的依恋所迟滞而错失市场爆发的良机。 第三、价值网与不同产品线整合力的缺失。 盛田昭夫和大贺典雄所在的索尼时代是以独立开发市场上独一无二的产品模式来壮大索尼的，但现在的市场如果要想谋求一个全新的独一无二的产品模式基本上难于登天，就连苹果也只是拿现有的随身听和手机开刀，索尼现在要做的是如何进行基于品牌的价值网和相关产品线的整合，当人们还在谈论和推动移动互联的时候，物联网和云计算的兴起却给单纯的移动互联当头一棒，因为它更要高出一个量级，这就是现代科技领域的典型特点，就像以前的IBM，充分发挥自己在电脑技术领域的绝对领先功底，通过实施整个IBM品牌价值网的整合，再把输给各大大小小电脑品牌商的产品进行有效整合，开创了一个强大的项目服务模式，眼下索尼的现实情况跟以前改弦更张伊始的IBM颇有几分类似。云计算和物联网的快速切入，使索尼能利用品牌的娱乐消费价值快速整合智能手机、电视、游戏、电影、音乐等不同的产品线形成一个巨大的超级娱乐平台，这给现时的消费者提供的领先的视听体验要远强与一些单纯的产品，然后通过自身的创造技术并借鉴在单纯的产品领域领先者的模式，打造一个基于云计算和物联网的娱乐平台。索尼似乎已经嗅到这种商机，他们正积极面对通过致力建造一个超级网络，来让索尼的电子产品分享其拥有的所有媒体内容，而且除了用云媒体传送电影和音乐外，还增加系统的增值服务和独家媒体内容，在这些方面，索尼似乎真正有其优势所在。 在真正做好这些内容的同时，把各种单独产品线里的产品进行快速的再创造同样重要，只有基于产品本身的卓越设计和基于云计算和物联网的网络平台，索尼才能够真正一骑绝尘。 这可能就是索尼并不遥远的重新强大的未来。 原文同时发表于《销售与市场》杂志评论版2012年第5期，有节选 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： gzdcehua@12.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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