二、经销商队伍越来越专业，厂家的队伍落在了经销商的后面，难以对经销商进行有效的指导。

　　这些年，由于白酒咨询公司的推动，白酒行业的操作越来也规范，市场对经销商的要求也越来越高。做了很多年白酒的经销商突然发现，自己以前的招数不灵了。于是，他们通过各种关系，找咨询公司，找白酒操盘手，打造专门的白酒队伍，队伍也越来越规范。甚至组织对市场操作的能力，在一定程度上，已经超越了白酒厂家。在这样一种过程中，有一类人，在这种变化里面，起着举足轻重的作用。他们是白酒操盘手。

　　目前白酒操盘手，已经成为行业内一种趋势，而且价码也越来越贵。在河北保定地区，随随便便一个白酒操盘手，都是在10万以上的年薪。在咨询公司工作过，有过操作经验的，价码几乎都在20万以上。

　　可以试想一下，随便一个二三线品牌的白酒厂家，大经销商也有几十个。如果每一个经销商请一个白酒操盘手，年薪以十万计，单这一项费用下来，支出就是几百万，还不包含提成的费用。如果把这些人才放到企业，我相信没有几个酒厂能够承受的了。而如果将这些人才放到经销商，由经销商承担这部分资金和组织压力，企业虽然丧失了市场的部分决定权，同时也要面临白酒经销商抛弃的危险。但是对于目前市场操作能力不强的二三线品牌而言，这却是借鸡生蛋，做好大部分市场的最快捷的一条途径。也因为如此，更多的白酒品牌，在积极地推动白酒操盘手的发展。

　　现在的白酒操盘手，大多是20-35岁之间，从厂家和咨询公司出来的居多，专业知识和专业技能，大大高于行业平均水平。但是出现了另外一个现象：白酒操盘手的更换速度非常频繁，不管市场做的好与坏，双方合作的年数都不长。这种现象的出现，与白酒操盘手自身，有很大的关系。作为白酒操盘手，应该注意以下几个事项：

　　打造一支新的队伍。所谓一朝天子一朝臣，每到一个新环境下，白酒操盘手必须打造一支新的队伍。不管个人能力有多强，现在社会是一个细分工社会，组织作业的能力，才是衡量一个操盘手能力的标准。

　　不管经销商原有的队伍如何善战，既然老板邀请了一个白酒操盘手，就证明现在的这支队伍，不能适应市场的需要。但是操盘手的到来，侵占了原先队伍里面一些人的利益，有些甚至是股东。所以，如果不打造一支新的队伍，新来的白酒操盘手根本指挥不动原有的这支队伍。

　　建设新的队伍，并不是要求全部辞掉现有的人，然后从外面新招员工。可以从现有的组织中，选择位置较低，业务能力强的人充实进队伍里面，其它的人量才使用。对于捣乱型的人，直接驱逐出队伍。需要注意的是，不能采用直接驱逐的办法，而是要不断的边缘化，达到所谓的有名无实，就可以了。曾经有个朋友供职于一家经销商，在他的队伍里，有一个人，属于那种做事情做不好，却也不希望别人做好的那种人。朋友刚到这家经销商企业的时候，这个人处处跟朋友做对，不但不支持朋友工作，甚至还处处捣乱。朋友跟老板反映了几次，除了得到老板的安慰之外，却发现没有什么作用。后来才发现，这个人是老板的人，关键时候，老板还是会倾向于这个人。于是朋友就开始在组织上将其弱化，新招了几个人，将其中的一个人的职位，设置得跟这个人一样。慢慢地，这个人就游离在了组织之外，整个部门的业绩出现了百分之几百的增长。

　　注意一点的是，在打造自己的队伍的时候，需要时刻取信于老板，加强与老板的沟通，让老板觉得你是他的人。否则，这些边缘化的人，就会做出一系列的小动作，给你带来毁灭性的后果。

　　时刻关注利润。经销商处于整个营销环节上的一环，他们很少会去关注品牌的建设情况，相反只会把眼光盯在利润上。很多操盘手以前都是咨询公司出去的，将目光盯在了品牌建设上。也就是这个举动，恰恰将自己逼入了绝境。

　　我称这个情况为“知识分子困境”。很多操盘手一般学历都比较高，到了咨询公司，经过几年的训练，都成为了白酒行业的专家。因为咨询行业的特性，这些人不断膨胀，很快心态出了问题，认为凡是酒厂出现的问题，没有自己解决不了的。加入经销商之后，其实战经验的不足就暴露出来，按照以前操作的手法，什么资源前置之类的，结果费用过大，经销商没有赚到钱。过了几个月之后，蜜月期一过，老板和操盘手的矛盾开始爆发，相互埋怨，最后不了了之。

　　其实，到了市场上，很多操盘手发现，以前咨询公司所看不起的促销，一些很俗的操作手段，恰恰是最为直接有效的。而这些手段，却能带来利润。

　　我个人认为，白酒操盘手需要解决的是，如何树立产品的形象？如何使产品快速进入动销，完成资金回流？将这两个问题解决了，基本就完成了老板请白酒操盘手的初衷。

　　加强自己的组织生存能力。组织生存能力是指，在一个人在企业里处理人际关系的能力。因为操盘手一般都是从咨询公司或者酒厂出去的年轻人，岁数不大，没有经历过太多的政治斗争。当这些人进入经销商内部，会发现自己这些经销商内部，充满了帮派，而自己像被束缚了一样，根本喘不过气来。

　　在二三线白酒的经销商里面，业务员大多是从学历不高，善于跟人打交道的老油子，如何处理好与这些人的关系，是对白酒操盘手一个重要的挑战！这里有两点需要注意：财权和人权。手握他们发工资的权力，让他们知道，工资是从哪里出来；可以随时任免他们。让他们有所怕，才不会嚣张无忌，才能保证工作的开展。

　　善于借助高层的力量去推动事情。在经销商里面，很多事情之所以办不成，不是因为事情不具有可行性，而是根本没有人去重视，很多公司员工只会听从几个股东的意见。有个酒厂，新开发了一个产品，作为未来的战略产品。但是几乎所有的业务员都在推老产品，根本没人重视新产品的招商。结果就是因为新年营销大会上总经理的一句话，新的一年要以新产品为核心。当年，每个人嘴里唠叨的都是新产品。而笔者有一个朋友，设计了一个促销活动，朋友自己推动，没有人去推动，也没有什么效果。过了一段时间，同样的促销活动，经销商一个副总去推动，最后竟然取得了爆破性的效果。

　　经销商层面的白酒操盘手，是目前白酒行业一个极不成熟的现象，需要时间，更需要耐性，将这个现象正规化。

　　三、合理地设置经销商队伍，规划厂家业务员职能，厂商分工明确，市场才能健康飞速发展。

　　不同的县城，有不同的区域和组织设置，对于二三线品牌来讲，一般在县级市场的设置，按照如下组织进行规划，基本可以满足市场运营的需要。　　

　　县级白酒经销商组织设置及与厂家对应关系图（二三线白酒品牌非根据地市场）

　　从上图中可以看出：

　　1. 组织层级的设置，受市场的规模影响较大。各个渠道主管的设立与否，根据具体的实际情况而定。一般而言，当地市场经济比较发达，人口较多，业务队伍达到十人以上，需要设立渠道主管，协助品牌经理进行日常的业务操作管理。如果业务员的数量在八人以下，则可以由品牌经理直接进行管理。

　　外埠业务员的设置，则是根据此经销商的经营范围决定，在此不多做讨论。

　　2. 理清厂商职责，合理规划双方的责与权，完善对接机制。在新产品推广的时候，笔者不建议二三线酒厂在根据地和占领市场之外，设置大量的业务员。精细化操作需要大量的资源作为支撑，没有资源作为保障，业务员的素质不高，厂家设置了大量的业务员，经销商同时也配备相应的业务员，导致双方权责不明晰，进而将双方的矛盾激化。

　　如果厂家在当地设立一个业务员，做好打款、发货、售后和协调方面的服务。而将市场运作的职责抛给经销商，由经销商组建队伍，邀请相对高素质人才，对市场进行运作。虽然厂家不能完全掌控当地市场。但是毕竟产品在厂家手里，而且目前而言，还没有一个经销商，因为将某个产品做起来了，就跟厂家翻脸，不去做这个产品了。更何况，只要市场做开，有了利润作为支撑，后续的工作无论怎么做，厂家都不会吃亏。

　　在中高端白酒方面，最为关键的是引爆当地的团购市场，而与团购相关的渠道，又具有很大的地域性。要将地域性发挥到极致，二三线酒厂最为优的选择不是建立自己的队伍，而是如何将有一定背景的经销商扶植起来。好处不用多说，资金的占压，客情的建立与维护，组织的压力，这些如果能够有效转接给经销商，二三线白酒厂家才能将更大的资源和人力放在根据地市场和战略市场，完成公司核心员工的成长，为公司后期的成长，打下人才基础。

　　另外，品牌在运作市场的时候，只能有一个声音，有一个领头人。声音太多，容易造成今天往东，明天往西的结果。如果酒厂的业务员太强势，势必会与经销商产生冲突，市场操作干预过多，导致政策不连续，就容易给消费者和终端造成极不规范的印象，终端因此不愿意合作。核心消费者也会因为各个方面的利益不能保证，从而导致品牌的推介处于极度不稳定。另外，聘请了操盘手的经销商，老板不应该过多地干预到白酒日常的运营中，否则容易削弱操盘手的权威和信心，造成操盘手的工作难以开展。

　　在湖北某地级市，某个经销商是国内某家酒厂的区域总经销，酒厂在那里就安排了两个人，一个业务员，一个区域经理，两个人平常的工作就是发货、打款、监督、服务、协调这些职能，其它的工作交由经销商去做。经销商为了把工作做好，聘请了专门的操盘手，负责市场的操作。对于区域市场如何操作，在厂家定下了总的区域方针之后，由经销商的操盘手负责执行，老板只管销量和利润。刚过一年，本地区由一个原先销量为零的市场，变成了一个近千万级市场。

　　品牌打造是一个长期的过程，不管是谁，都必须经过时间的积累。所以经销商的心态，非常重要。现在的社会，商品极大丰富，要想从激烈的市场竞争中脱颖而出，必须做好打持久战的准备。至于队伍建立之后，各个渠道如何进行人员设置，如何才能指导人员更有效工作，笔者将在后面进行专门论述。

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