这对于我们的策略，我们如何在这个策略过程中发挥我们的基础优势建立这样一个关联体系。总体而言就是一个目的，希望通过我们整个企业构架里面所有人员管理发挥出来。你能不能找到有利于你建造相关关系网络的人来保证我们或者支持我们的招投标工作的开展。最终的结果不由我们来定，但是前期的工作是需要我们来做的。毕竟我们得到的信息面越多、越广，越有利于我们最终的竞标。第三，谁是最重要的，一把手反而有时候不是最重要的，对我们来讲，最合适的就是最重要的。第二，如何让我们的竞争对手不在投标的时候出现。我们可以放一些非主要的竞争对手来竞标。第三，怎样提高中标价。我们的中保结果不是为了降价。我们是为了保持一个合理的价格，来保证我们整个环节的利益分配。左翼，如何提高中标价，生产工艺、相关专利、一些政府公关手段等等，通过系列工作，最终把价格保持合理。第四，一定要掌握中标价差。对中药企业来讲，我们原料的变化不以我们企业生产意志为转移。政府和领导也应该认识到这个，也在做一些工作。我们在招标过程轴一定要保持这个价格的正常波动。千万不要做越招越低，把自己招死了的情况。然后要确定谁来招标。我们企业里面负责招标的、负责政府的，我们企业如何进行相关的资源对接。大家在建立招标体系的过程中，觉得我找了一个人有能力，可能他不一定符合你要做的重点招标市场的工作。谁来招标很关键。一定要确定招标的人。我们在技术标中，把不希望出现的对手不要出现。把对手消灭在技术标中。谁来决定我们能不能用，以什么样的价格来用，通过相关的协会、通过相关的政府关系来建立一个很有效的沟通。表明我们企业的生产能力很高。一定要使价格有所保证。这是我们建立相关关系环节的过程中我们需要考虑的一些问题。

　　企业招标的目的不是为了中标，而是为了销售。这七个字能够很好的反映出我们企业的心态。有所为，有所不为。不能为的就不要勉强自己了。因为价格倒挂之后，供应不上货物，反而会通报。我们2010年新的307基药目录出来以后，很多企业把自己的产品放在这个基药目录里。看你是做哪个，做短期的纪要市场，还是做长期的。我们一定要清楚这个产品对我们后期的 企业竞争是一个什么样的地位。企业的核心在省内市场，有些企业也不一定，墙内开花墙外香。我们要分清楚省内和省外我们要做哪几块市场。很多企业要做全国市场。同类企业这么多，你做全国市场，其他竞争企业的核心市场怎么办？我们在做销售的过程中，一定要给自己留机会，同时也要给对手留机会。毕竟我们现在的市场处于竞争合作的过程。第四，重点品种与非重点品种。这些非重点品种我们如何来界定在我们后期的经营过程中是一个什么样的地位。最后，招标的目的，销量和利润、市场之间，哪些有所为，哪些有所不为。你要听听我们招标最终的所为和所不为在哪里。我们是要销量、要利润，还是纯粹把这个市场占领？不同的情况确定了你的策略是完全不同的。

　　我们招标的目的不是为了降价，中标只是一个结果，不是目的。我们最终是为了要销量。前期我们讲了很多，微少起来就是保证我们中标，保证要有销量。第一，确保中标以后精准分标。保证我们在分标过程中能够把工作做的精细。第二，政策促进。这个在非基药里面表现的比较明显。但是在基药里面这个仍然很重要。为什么中了标之后没有药、没有销量。问题就出现在这里。在零差率的情况下，整个医疗机构环节没有利益趋势了，他为什么要卖你的产品？我是拿销量、拿市场、拿利润。如果纯粹为了拿销量、拿市场，那简单了，通过政策制订，保证我们产品商业愿意采、终端愿意进。最后一个，市场补充。中标之后有很多策略来做。最后，借助领导的诗我说几句话：我们在招标过程中应该：解读政策、顺势而为；研究产品，知己知彼；关系打造，未雨绸缪；政府事务，全面推进；灵活策略，脱颖而出；销量保障，胜者为王。最终投下来的都是王者。

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	王亮：医药行业实战营销人士，多年知名企业从业经验，“定位突破营销模式”倡导者。历任市场经理、企划部经理、调研部经理等职务，对医药招商、OTC、第三终端、商业流通等渠道均有一定研究。《中国医药报》《医药经济报》《销售与市场》等知名媒体撰稿人！信奉实践出真知，希望和各方朋友交流探讨！
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