案例

　　汽车品牌如何进行精益创业式创新

　　日产汽车和雷诺汽车（Renault）首席执行官卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）坚信，正是因为在20世纪90年代末，投资研究环保技术推出Nissan Leaf节能电动车，依靠这款第一辆面对大众市场的全电动汽车，才让日产汽车度过了市场危机。

　　“如果回顾一下日产汽车之前的一连串商业动作，你会发现它都一致地朝着某个商业方向努力。卡洛斯多次做出关键的决策。他坚持创新思维，分清重要事情和紧急事情，没有因为当时不振的市场情况而乱了手脚。”日产汽车欧洲地区品牌和创新部门负责人达伦·科克斯(Darren Cox)说。

　　这款Nissan Leaf电动车已经在市场上推出一年了，但在它推出之前，由于受到金融危机打击，再加上日本海啸和泰国水灾，严重影响了日产汽车的供应链。当时很多次想停止对这款电动车的研发投资，科克斯说，但是最终日产汽车坚持了下来。

　　日产汽车内部有一种激励创新的文化。科克斯说：“我们认为企业发展的动力来自于企业内部，因此，除非激励工程师、营销人员、设计师勇于创新，否则便很难保持自己在行业中的领先地位。我们必须在企业内部实现差异化，鼓励员工创新，打破常规。”

　　正是得益于这种企业文化，2012年3月，日产汽车推出了颠覆传统设计的Delta Wing赛车，声称这款汽车与竞争对手的赛车相比节省一半燃料。日产汽车今年晚些时候将在勒芒24小时耐力赛(the 24 Hours of Le Mans)中对这此进行验证。

　　而Nissan Leaf电动车被评为“2011年最佳用车”（Car of the year 2011），虽然今年3月刚刚发布的“2012年最佳用车”，混合动力车欧宝-沃克斯豪尔（Vauxhall Ampera）取代了Nissan Leaf，前者的电池可以驱动汽车约40英里。但两款车的主要区别在于，当电池耗尽时，欧宝-沃克斯豪尔混合动力车依靠内部发电机可以继续驾驶370英里。

　　2009年拥有欧宝品牌的通用汽车（General Motors）在美国申请破产，并遭到总统奥巴马公开斥责，但是通用汽车仍然生产了两款赢得年度最佳用车的车型。

　　通用汽车英国市场传播部门负责人丹尼斯·曲克（Denis Chick）坦言，在欧宝-沃克斯豪尔电动车取得成功之前，有一段时间它的发展情况很不理想。“此前我们开发了一款极新潮的汽车，但是它非常昂贵，而且不能充电，因此销售量并不大。我们对这款汽车的研发投入很大，但是造出的汽车却被证明不适用。”

　　曲克补充说，通用汽车在过去的几年里，一直都在向媒体强调，欧宝-沃克斯豪尔混合电动车为何将很有市场，因为它解决了消费者的电动车‘行程焦虑’问题，不会在电池电量耗尽后让人束手无策。

　　“许多媒体不了解这款车的优胜之处。我们请来媒体朋友，让他们充分感受该款车的驾驶体验。让他们知道，为汽车充电的费用很低，以一杯茶和几片土司的价格，就能让汽车跑15英里，而且在再次充电之前可以行驶370英里。”

　　曲克说，企业鼓励员工分享创意，听取包括生产线员工在内的员工意见，在产品研发中，正是由于生产线员工的意见帮助企业制定了一个更有效的造车方案。“企业时常保持至上而下的交流，让员工感到自己不是一个独立体，而是身处集体之中。这种意识必须融进企业文化，必须得到最高管理层的支持。”

　　观点

　　谷歌如何创新

　　今年2月谷歌被美国《快公司》杂志（Fast Company）评为世界第三大创新企业。但是，谷歌的规模和架构意味着它很难进行创新，它的员工很难有创意激情，一位不愿意透露姓名的前谷歌高管如是说。

　　几年前我加入谷歌的时候，当时它就像一个创业型企业，我所在的欧洲部门只有几个人。

　　现在谷歌改变了许多，已经从小企业架构演变为庞大的跨国组织。谷歌有许多内部流程，以及官僚主义现象。而以前则相反，它会拿出一些解决方案，缓解内部人员变动、结构变动带来的问题，方便人员调动、工作地点变动。我很庆幸能在那样的企业氛围里工作。

　　我认为大企业很难让创业精神融入到自己的企业文化中，因为大企业不可避免地都有一套工作流程。或许可以通过某些方面的变动改进大企业，但是大企业的主体架构不会因此而改变。

　　如果一家大企业形成了权利下放的组织架构，那么很多工作都能更快速地开展。譬如，如果伦敦的经理有决策权，那么即使企业总部在印度，我们就可以说“这家企业像小型创业企业一样运作”。反之，如果一项决策必须由总部拍板，那就是不同的情况。在谷歌，所有的主要决策都必须由加利福尼亚州的谷歌总部管理层拍板。如果谷歌采用另一种组织架构，设立独立运作的区域部门，就有可能让工作更高效。

　　在我离开谷歌前几个月，高层管理人员对组织架构进行调整，让谷歌更像一个创业型企业，他们以产品分工负责原则调整组织结构。或许谷歌高层认为这样做能够奏效，但是我却看不到有多大变化。

　　当员工被赋予某些决策权后会感到高兴，也会对工作成果更加满意。这是我现在所在企业的现象，我现在所在的企业是一家比谷歌规模小得多的国际企业。这家企业的内部流程很简洁，面对问题有很大的处理灵活性，这就意味着我拥有决策权。如果你只有执行权，那么即使有高薪，你仍然没有工作激情。

　　埃里克·里斯：

　　反常规的“信心跳跃”创新

　　如果一家大企业很成功，但是它却没有像创业型小企业那样行动，它会出现什么问题呢？这家大企业面临的挑战在于，它将逐渐丧失核心业务在市场上的话语权—因为会出现许多新产品，逐渐侵蚀掉它的市场份额，譬如诺基亚败给苹果公司。

　　作为一家大企业的营销经理，如果你有一个很好的想法，你希望说服上级主管，让他们相信你的想法能够取得很好的成效，那么，你应该将说服的重点放在解决上级主管可能的问题担忧上，而不是将重点放在解决自己问题的攻关难点上。

　　如果企业现有的创新或新产品开发系统必须依照一定的纪律程序，有一套繁文缛节的手续或者是以过程为导向，那么如果想激励企业的员工创新，你必须做到反程序、反繁文缛节、反过程导向。作为营销经理，你必须尝试说服上级，让他们相信反常规的做法能够实现企业的发展目标。

　　作为一家大企业，如何让组织成员有创业思维？我最近参加了一个项目，这个项目建立的前提是“假设几个关键点成立”。这个项目组的成员采用“信心跳跃”（Leap of Faith）假设—基于这种假设，他们认为消费者需要某种产品—然后确立一些衡量指标，通过这些指标可以了解先前的假设成立与否。之后，项目组成员必须想办法，开发一种切实可行的产品—这种产品需要测试的特性最少，也便于搜集测设数据，证实其产品是否有可行性。

　　事实上，许多项目开发团队事后都有这样的感慨：“我们这个项目做了两年多，但直到项目快做好之前5分钟，我们才想到某个关键的假设竟然没有测试。”

　　如何采取精益创业式行动

　　“企业的破坏性创新是一种新的常态。”阿迪尔·阿布拉（Adil Abrar）说，他是小型企业Buddy、经验网站The Amazings和艺术画报网站Sidekick Studios的创始人。

　　阿布拉认为，技术以及新的工作方式打乱了企业先前的运作模式。譬如电信行业，一开始是传统的座机服务，之后是手机业务，后来是包括Skype在内的互联网呼叫工具。但是现在，阿布拉说，基于云服务的呼叫服务有可能超过Skype引领潮流。譬如，Twiilio服务已经让人们通过一个应用程序进行电话呼叫。

　　然而，对于大企业来说还是有好消息的，那就是虽然这种破坏性可能来自于新型的创业企业，但是对于大企业而言，它们能够学会如何像小型创业企业那样行动，确保自己与消费者保持紧密的关系。

　　大企业可以想办法创新，创造一种“最低能耗的可行性产品”，就像“精益创业”概念提出者埃里克·里斯（Eric Ries）所说的。这些基本的产品原型能够以很少的投入迅速开发出来，同时能够迅速测试是否可行。

　　阿布拉举了一个例子。一个食品品牌为预订客户提供新鲜食物，客户每月只要支付20英镑，就能得到“最好的萝卜，并且享受送货到家服务”。要推出这种“最低能耗的可行产品”，企业要做的事情是创建一个在线登陆页面，对网站进行搜索引擎优化。

　　“你可以用AB测试，即用不同的方法布置某项工作，然后通过效果对比分析，找到最高效的方法。如果你采用谷歌的Adwords广告服务，你可能要花100英镑。这样，那些在谷歌搜索关键词‘萝卜’（Carrots）或‘大头菜’（Turnips）的浏览者，就会看到你的网站，通过这种方式就能提升你的业务。”

　　“这样，你就能看到浏览你网站的都是什么人，他们中有多少人在网站上留下了邮箱联系方式。通过这种方式，即使没有建立焦点问题解决团队，你也能把自己的想法付诸实践。”

　　这种做的好处在于，可以帮助营销者知道哪些方法奏效，而不是冒险对可能奏效的方案进行投入。这是一种寻找可行性答案的低投入方式。

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