企业草创初期,以企业创始人的个人魅力为核心竞争力.刚开始要解决的是一个战略问题.比如立项,老板上什么项目可能直接决定了未来能否发展.老板个人要有战略眼光,从最初的立项就体现了老板对行业预测、企业定位、产品规划、资金周转、赢利模式、费用管控等的前瞻性，企业最初的生死可能就系与老板对战略的掌控。这个阶段，只需要老板一个人就能独闯天下，最多带上几个志同道合的合伙人就可以把认定的这份事业做成。　　　

　　随着企业步入运营阶段，如何赢利成为最重要的环节。企业的发展和扩张都需要大量资金，前期靠战略定位已经确立了能生存，但进一步的发展取决于企业的获利水平。所有的指标都要以结果为导向，怎么能获利最大化，怎么能最好的控制成本成为关键因素。此阶段的企业可能已经有了一批忠诚度极高的业务人员。不管黑猫白猫抓着耗子就是好猫。这些业务为了企业或者说为了业绩，最主要的工作是搞定经销商。出现了下车就喝酒，喝了上车就走，下车到第二户接着喝的现象。这批业务人员是企业的基石，因为有他们光着膀子在一线干才有了企业的进一步发展。　　　

　　在老板英明领导下，企业长足发展。这个时期就要走制度化、标准化的道路。用流程和制度来管理和约束员工了。原来跟随多年的业务兄弟在企业发展中也都有了个人的提高，不乏出类拔萃的营销From EMKT.com.cn精英。但流程的制度建设在很大程度上是要突破，突破大家原来认为是理所当然的约定俗成。从这一点看，空降职业经理人，用标准化的东西来精细化管理，建立新的制度体系很有必要的。　　　

　　空降职业经理人，会突出两点矛盾：一是空降兵水土不服。二是老员工骂外来和尚有水吃。　　　

　　空降兵越是来自于大企业，越是知名企业甚至世界500强的往往越不适应。大企业、知名企业已习惯于分工明确，责任清晰，专业的人就只做他所负责的专业的事。另有他已习惯于坐轿子，他让往东，抬轿的人就往东，叫往西抬轿的人就往西。刚到发展中企业，他的角色可能要从一个坐轿的人变成赶马车的，或者是推车的人。你让往东，可下面的人未必听的懂，听的懂的也未必明白为什么，明白的也未必执行。　　　

　　来自大企业的职业经理人水土不服者屡见不鲜。是个人能力不行？非也。君不见人家在原企业呼风唤雨取得的骄人业绩？是企业不好？非也。君不见此企业超强的赢利水平，超常规的发展？　　　

　　以前听过一句话，训练国家运动员的方法肯定科学吧？用来训练国民呢？　　　

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