■文／本刊编辑部　　

　　5月21日，万达集团宣布的一条消息震惊了中国乃至世界：它要以26亿美元的价格收购全球第二大连锁影院公司AMC院线。这桩迄今为止规模最大的中国民营企业海外并购案引起了人们的猜测：万达集团花血本收购AMC到底意欲何为？

　　从院线经营的角度看，万达集团并购AMC并不是一门亏本的生意，按照万达集团董事长王健林的算法，以平均人民币250万元的价格买一块AMC屏幕是捡了一个大便宜，在国内，一块电影屏幕的价格通常在人民币350万元左右，更何况今年1-4月，AMC已经开始盈利。万达集团之所以选择AMC作为并购对象，除了看重它的院线资产外，更看重它的平台效应。王健林曾在公开场合表示，他希望AMC能够成为其在美国发展商业地产、酒店和零售商场的平台。显然，收购AMC是万达集团商业帝国国际化的第一步，而万达院线无疑成了打前站的“领头雁”。看来，王健林在下一盘很大的棋。

　　十几年来，万达集团像一条八爪鱼，围绕商业地产不断延伸产业链，触角已伸至酒店、百货、旅游、文化等领域。在经济不景气的背景下，万达集团逆市扩张的举动显得格外突兀。王健林对万达集团的扩张有着自己的见解：“商业广场是一个消费、娱乐、交流的综合体，想达到这些功能，超市、百货、影院、游乐中心都是必须的业态。”在王健林看来，延伸发展商业地产产业链，不仅提高了万达集团商业项目的投资回报率，同时培育了新的利润增长点。

　　在某种程度上，万达集团做加法是形势所逼。2001年，为了让沃尔玛等大超市入驻万达广场，万达集团不得不接受对方开出的苛刻条件，仅租金谈判就用了半年时间。万达集团每年开工、竣工七八个万达广场，但很少有知名的百货公司、电影院线、KTV连锁店、酒店能以这样的速度开设分店。由于扩张心切，万达集团在与战略合作伙伴的租金洽谈中往往谈判能力不强，导致大宗商业面积的租金水平不高。不得已，王健林制定了一个至关重要的发展基调：“要什么就得有什么，没有什么就自己来。”与其让这些企业阻碍万达集团快速扩张的步伐，还不如自己开办相应的企业，与万达广场保持同步的发展速度。

　　在这一思维的驱使下，万达集团不停地做加法，躯体越来越庞大。作为大型商业的“吸客”业态组合，星级影院的投资规模较小、利润相对较高。考虑到自持商业物业出租给影院的低租金因素，2004年，万达集团决定投资电影院。基于类似的原因，万达集团在2005年投资建设酒店，2007年组建万千百货，2010年发展大歌星KTV。这些项目在全国各地的万达广场不断复制，成为万达集团一个个新的利润增长点。

　　随着产业链条越来越长，万达集团的产品形态也越来越复杂。从单体店、商业组合店、城市综合体升级到万达城，万达集团经过了四代产品蝶变。每一次产品升级，都是一次脱胎换骨的大转变，同时也是一次商业模式的大创新。虽然在这个过程中不乏惨痛的教训，但幸运的是，万达集团终于找到了适合自己的商业模式，并快速发展成为一个千亿级规模的大企业。

　　那么，万达集团产品的四次进化以及万达院线的发展轨迹，呈现出的是怎样的商业模式？

　　过去，许多开发商以为找个好地段、盖一栋楼、引入类似于沃尔玛这样的大型超市，就可以获得可观的利润。但事实证明，如果不从商业生态链上考虑项目的规划与经营，就会陷入一种难以预料的失控状态之中。万达以自己多年的商业地产开发经历验证了这一点。

　　在十多年前开发第一代产品“单体店”时，万达就开始考虑商业生态与商铺增值之间的辩证关系了，它主动与世界500强企业签约，通过沃尔玛等主力店入驻，进而拉动小商铺的售价而获利。尽管彼时的万达并没有过多地考虑商铺后续的经营、管理，但它与世界500强企业签约的做法在当时却是一个创举。然而，始料未及的是，“订单模式”让万达很快回笼资金，却让店铺经营者陷入困境。由于主力店的示范效应超乎想像，最后导致商铺供不应求、售价节节高升。开发商、商铺投资者、商铺租赁者三者的利益是捆绑在一起的，万达的做法最终让租赁者承担了过高的租价而难以为继。

　　万达第二代产品“商业组合体”弥补了第一代产品在商业形态方面的缺憾。万达试图以6-8家主力店为小商铺营造出浓郁的商业氛围，进而扭转“商业生态链”失衡的局面。然而事与愿违，万达依然改变不了小商铺租赁者“惨淡经营”的现实。在某种程度上，商业是此消彼长的零和游戏，万达在商铺销售上获得的利润越高，小商铺经营者的生存空间就越小。忽视了这一商业本质，无论万达对项目形态做出何种改变，都不可避免地形成了与小商铺经营者争利的局面。

　　商业生态关系看似复杂，但其实很简单，那就是让所有的利益相关者都能赚到钱。经过精心设计后，万达第三代产品“城市综合体”应运而生。万达通过出售“城市综合体”里的住宅、写字楼快速回笼资金，商铺、酒店只租不卖，用来抵押以获得银行贷款，这些钱除了开发新项目外，还有一个重要的用途：“养铺。”万达不必靠卖商铺赚钱，而商铺租赁者也不必为早期的高租金而担心。不过，由于万达广场的扩张速度过快，这样一来，商业生态就进入一种良性的循环状态。许多合作伙伴很难跟得上万达的发展步伐，万达只好涉足酒店、影院、百货公司、KTV连锁店的开发与运营。

　　继“城市综合体”之后，万达开发出第四代产品“万达城”。“万达城”是一个旅游城市的概念，不仅包含“城市综合体”的业态，还包括主题公园、步行街、旅游经典、演艺舞台等功能。这让商业生态圈的内涵进一步扩大，延伸至文化、旅游、观光层面，万达的身份不再是单纯的商业地产开发商，而是一个类似于城市经营者的角色，人与环境、人与城市、人与商业之间的关系变得越来越重要。

　　万达的成长史其实是一部商业生态关系进化史，它的经验与教训、成功与失败都离不开这个主题。从万达的四次产品进化中，可以看到万达构建和谐商业生态关系的基本逻辑。　　

第 1 2 3 页　　　　下页：第 2 页 8

相 关 文 章（共4篇)

万达进军电商有牌可打 （2012-02-28, 中国营销传播网，作者：陈岳峰） 万达第四代巨无霸——“万达城”释放出来的“苹果体”信号 （2011-12-14, 中国营销传播网，作者：丁树雄） “产业链整合加订单模式”缔造万达商业地产王国 （2011-06-28, 中国营销传播网，作者：张志伟） 万达·江畔人家：倾情演绎“新城市主义”生活 （2003-06-18, 中国营销传播网，作者：李铁君）