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老总谈(九)-老板如何建立自己的营销管理体系？ 7 上页：第 1 页 闭环管理 刘总认为：整个营销管理就像是一个圆，目标管理只是营销管理这个圆的起始点，一线营销人员的工作，就像沿着一个圆的轨迹进行在管理制度下的主观能动性操作，但最终一定要回到圆的起始点。回到了起始点，说明，任务完成了，取得了效果。即使没有回到起始点，即没完成目标，也要分析到没回到原点即完成任务的原因，便于下个月改进。这就是闭环管理的道理。 经过与多企业高层沟通发现，老板其实最担心就是活动执行后，没人回馈效果。都说企业的执行力存在问题。其实，督导与跟进非常重要。在这个闭环管理中，一线主管和内部管理部门的人员，应随时针对一线人员的过程表现，随时进行督导、纠正和帮扶。很多时候执行不到位，是因为没有跟踪一线人员的过程。而真正到要结果时，由于过程中没有改善，业绩没完成，为时已晚。 刘总于是从年初开始，便对应目标，建立了较完善的督导机制：一线人员当天用短信、电话随时进行工作汇报，一周用尽量精简但能反映实绩的表格进行汇报，内部管理人员固定时间进行数据分析将数据交由主管外，一定跟踪主管处理结果，公司内部管理部门经理，每月一次进行市场走访，了解市场信息，进行现场支持。。。。。。 现场管理 从来没有哪个企业的营销管理需要现场管理这个环节。营销的现场管理与生产的现场管理一样，需要现场督导。 由于市场竞争、营销环境的不一致，在营销过程中，存在很多需要现场处理的事情，如竞争策略、新品政策、陈列措施、压货手段等等。 刘总确定了现场管理措施：一线主管每周都必须有至少四天下一线市场进行传帮带；公司每月的月度营销工作会议轮回在各区域现场开；设定新的现场整改工作单，每月一线主管至少有四个现场整改工作内容来改进一线工作；各级人员一线工作时间都有严格要求，让营销组织真正建立在市场上。 很多国际一流大公司的营销工作做得如此细致与令人尊敬，其最重要的手段之一就是现场管理。可口可乐公司的装瓶厂总经理，在做好年度预算后，其主要工作之一，就是可以开着他的车，不断的在一线服务一线业务人员，作为一线工作的坚强后盾，现场解决问题。 电子化或软件管理 很多企业喜欢用手工报表来管理。可是，报表在营销管理中，最容易造假。为什么，这么复杂的一线，随便写几个数字，你没法查！即使去查，情况可能又变了！ 在营销渠道下沉、精细化运作的大潮下，越来越多的企业服务于终端，进行规划化运作与标准化拜访，企业的销售模式一下子从原来一个地区服务一或几个经销商到服务成百上升的终端店，管理难度一下大了起来。 只有销售管理的电子化或软件系统才能解决这个问题。电子化，使很多数据收集上来后，可以进行分析与决策，软件系统则是将电子化管理更上了一个档次，可使营销数据、信息更多更好地为决策服务。 启示 管理是个难题，但管理理念能否匹配企业的现状与将来的发展，才更是一个难题！ 很多老板可能觉得管理费钱费事，还解决不了问题，达成不了业绩。其实并不然。营销管理是一个企业上台阶的必备条件！营销管理明显能改进营销的效率与效果。特别在竞争时代，产品、业务能力、策略都雷同的情况下，营销管理显现出了其不可比拟与复制的优势！通过以上的目标管理、闭环管理、现场管理和电子化管理，企业的营销规划将更易实现、营销策略将更有效果，营销发展将更具可持续性和竞争性！ 谭长春，誓力将任何产品卖成快速销售品。华夏基石长春子咨询中心总经理、首席赢销顾问，科特勒咨询集团特邀专家顾问，TNS市场研究咨询公司项目总监。一体化营销体系的创建者。知名赢销专家及培训师；中国市场营销总监资格认证考试特邀讲师，“前沿讲座” 特聘讲师，《销售与市场》培训专家团金牌讲师，多所国内一流大学市场总监班特邀讲师。电子邮件: t13910184418@16.com，博客：http://t13910184418.blog.16.com/blog/ 微博：http://weib.com/u/1159426107 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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