又过了几天，采购拿了我们现在供应商仿作的那本说明书来给我们看，虽然仿得还可以，但有些细节方面却怎么看都不喜欢，也可能是出于心理的作用，我们3个一致认为我们原供应商仿制的这本说明书不能和人家原版相比，如果用这一种，还不如用原来的。可是采购说我们固定供货商的报价才2毛2一本，而**厂家的却要3毛钱，差了8分钱，如果我们这个型号出货量大的话，成本就会提高。但2位大区总监认为如果能提升销量，成本高8分钱是可以接受的，。大家争执到没有结果，只好去找总经理裁决用哪家的说明书。

　　听完采购和我们3个的诉说，总经理对采购说，你去和**厂家砍价吧，能砍多少就砍多少，3毛我也能接受，这个型号开盘的时候，价格我提高一块钱好了。采购听了很为难的说，我们现在的供货商做的也挺好的，这个型号却换了供货商，觉得不好处理。这时我们华南大区总监说，他们没有错，但别人比他们做的更好，市场会选择更好的产品。

　　在开周会的时候，我把这个案例分享给我们现在培养的业务人员，和他们一起讨论出了下面的结论：

　　1、　 去一个公司，不能只介绍自己的产品，而是要想办法找出客户的需求。目前，很多公司都有自己固定的供应商，这种情况，对于业务来说，必须找出客户的潜在的需求，让客户觉得他们需要改变供货商，才可能会赢得客户的认同。如果业务拜访的时候，只顾着介绍自己的产品，而不能找出客户的潜在需求，是很难达成合作的。但如何找出客户的潜在需求呢，很多客户的采购是不愿意换供应商的，那么就要像案例中的这位业务一样，可以试着走曲线救国的路线。毕竟，客户也有自己的客户，客户也想满足自己的客户的需求。如果能从让客户满足他的客户的需求这个点出发，也是个不错的办法。同时，我们还发挥了举一反三的精神，客户也有竞争对手，如果能从超越竞争对于的这个点去满足客户的需求，相信也会是一个成功的竞争案例。

　　2、　 在一个公司，一个人立刻作出决定的时候是比较少的，就算是老板，也可能会问问下属的意见。很多业务认为只要采购处好关系，只要采购同意就可以了。其实，采购在工作的时候，也会面临一些内部同事的压力。就像这个案例中的市场推广部门和销售部门的同事，虽然都没有采购的权力，但是有建议的权力。有时候业务很努力了，也和采购相处的不错，但可能客户内部的员工会否定你的产品（或方案）。当然，如果业务没有得到采购的肯定时，能争取客户公司其他有参与权的部门员工的支持，也未必会失败，像我们上面的那个例子就是这样成功的。所以，业务在拜访客户的时候，如果能了解到一个公司内的采购流程，了解采购自己的产品有哪些部门拥有建议权，去听听这些部门员工的意见，成功的机率会更大一些。

　　3、 如果业务提供的产品和服务能满足客户的需求，客户即使提出价格的问题，也是处于被动的位置的。在我们这个案例中，采购觉得不愿去联系这个新的供应商，就是感觉到自己在砍价的时候，会处于被动的位置。如果你提供的产品和服务能提高客户的业绩，那么建立长期的合作关系就是一件非常简单的事情。在这个案例中，我们的成功提高了8分钱，但我们的售价提高了1块钱，这就表示我们的利润提高了9毛2，这对公司来说绝对是好事。任何公司都会愿意和能给自己带来业绩或者利润的供应商合作的吧。

　　4、 除非迫不得已，客户自己不会想去改变，甚至客户不知道自己需要改变。业务要让客户发现他们需要改变，才可能会合作。在我们和那个业务讨论说明书的时候，虽然赞成他的一些说法，大区总监也提到了该“设计个性化”的说明书，但是，对于到底需不需要换，我们还是犹豫的。这个时候，那个业务问一个大区总监：“你觉得这种个性化设计的说明书给你们带来销售的业绩重要，还是低档的说明书给你们节省费用重要？”也就是他的这个提问，奠定了我们3个在总经理面前坚定换说明书的想法。而且，其中的一个大区总监在总经理面前和采购争论的时候，把这句话也说了出来。总经理肯定要考虑更长远的公司的发展和业绩，所以，在这次争论中，他也站在了支持换说明书的这一面。所以，业务在开发客户，如果有和其他部门员工，特别是销售部门的员工交流的机会，一定要强调自己的产品和服务给他们会带来什么样的业绩，让他们去想象。说服客户很难，但让客户通过想象，说服自己，对于合作，就很容易了。

　　秘爱霞　QQ：917813328.希望能和更多人交流知识，共同进步。

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挖掘客户潜在需求的实战哲学 （2005-04-08, 中国营销传播网，作者：孟跃）