刚参加完公司的年度总结会议。华北市场去年的业绩整体不错，老板数次点名表扬。

　　华北大区经理张强却怎么也高兴不起来：会议上确定的明年销售目标，华北区年度目标增长达52％！

　　销量指标是硬指标，张强深知其中道理。尽管任务很重，但自己已经被老板抬了上去，这老板给的面儿，咬碎了牙也要兜着！

　　要完成全年的高目标，必须在渠道及管理上有所动作，还按去年的玩法，无疑死路一条。

　　张强在思考，想要快速提升销量，拓宽渠道是最快选择。渠道的拓宽要靠经销商来完成，而这项工作的进展会直接体现在经销商的库存变化上！

　　张强眼前一亮。张强决定在全区强力推行经销商周库存管理模版，他的思路是这样的：

　　1．通过对经销商每周库存的关注，推算出每个经销商每周的分销数量，从而在数据上监控市场操作情况；

　　2．确保经销商库存良性；

　　3．当然，烟雾弹掩盖下的最为关键、最真实的目的是：制订区域分销数量目标，按分销达成率进行排名，从而引导业务团队大力拓展渠道拓展，以提高分销达成率。

　　简直是一举数得！

　　反复考虑了几次，张强整理了思路，和全国销售总监李总做了简单沟通。李总极为赞赏，张强更加信心十足。

　　一回到区域，张强就迅速召开大区会。在会上，张强详细讲解了表格的填写方法及上报时间要求，并对库存数据真实性做了硬性要求，规定凡在库存数据上存在虚假的区域，区业务直接开除，区域经理负连带责任。

　　同时，张强又把各区域经理单独留在会议室，再次强调此次周库存模版在全年区域销售管理上的重要性。各区域经理纷纷点头称是，张强还不算完，又让各经理逐个发言，谈理解、谈建议，并逐个点评后方才作罢。

　　半个月过去了，试行前两周的库存数据已经整理出来。张强非常高兴，每个经销商的库存及出货数据清清楚楚，各地经营情况及增长趋势一目了然。张强对一些问题点进行了标注，同时又提醒库存大的经销商注意库存分销，周分销量差的区域要注意渠道拓展，形成汇总表后给全区每个业务下发。

　　对存在问题的当区业务人员，张强只点名但没有批评，想给大家一些适应的时间。

　　表格下发后，反响很好，许多隐藏的市场问题都被曝了光，感觉团队明显动了起来，如果坚持下去，各业务人员都能引导经销商重视产品分销及渠道拓展，今年的销售目标看来问题不大。　　

　　点评：

　　关注经销商出货数量，要比关注经销商的打款发货数量更加贴近市场。但汇总表并不是一劳永逸的做法，单纯地靠下发一个分析表格，就想推动业务团队加大渠道拓展，显得有些过于理想化。

　　办事处经理如此“重视”　　

　　参加完大区会议，山东潍坊办经理朱宁不敢怠慢，迅速传达了大区会议的要求，要求各业务人员不折不扣地执行周库存上报的规定。

　　第一周，各业务人员的库存数据按时报了上来，朱宁汇总过后，以办事处为单位上报给了大区经理。由于上报及时，大区张总还短信进行了表扬。

　　第二周，业务人员的库存数据上报就有些迟缓，东营业务甚至要让朱宁催着才报了上来，朱宁顾不上批评，赶紧汇总好发给大区，还好，没有耽误时间，朱宁暗暗松了一口气：刚开始执行的制度，前几次可不能往枪口上撞啊！

　　这不，第二次上报库存，济南的刘洋就撞上了枪口，没有按时交库存表，被张总在电话里臭骂了一顿，刘洋给朱宁打电话发牢骚：到底是市场重要还是报表重要！我晚上在卖场一直忙到8点，哪有时间整理报表啊！

　　朱宁也不好说什么，只能安慰两句了事。

　　很快，整理出来的第一周全区经销商库存及分销数据汇总表，由大区下发给了每个业务人员。表格上张总对一些有问题的经销商进行了点评，也对一些问题市场进行了整顿要求。比如，朱宁这里，寿光市库存偏大，东营市分销量偏少都被点名。朱宁暗觉吃惊：表格作用挺大，市场就象是透明的一样摆在大家面前，根本无法作假，至于被点名的业务人员，怕他们考虑太多，影响积极性，朱宁予以简单安抚了事。

　　济南刘洋也有同样感觉。济南被大区经理点出的问题是经销商配合度差，原因就是经销商部分单品出现了断货，但经销商并未打款发货。通过表格连经销商配合程度都能判断得出来，刘洋也有些佩服领导这一招了。但对于相关业务，怕影响业务员的销量工作，刘洋也未给予批评。

　　不过照这样看来，这个管理模版以后要认真做才行啊。几个办事处经理不约而同地认识到这一点。　　

　　点评：

　　办事处经理对“周库存模版”的真正用意（引导业务队伍进行渠道拓展）缺乏深度理解，所以才会将关注点放在表格及时上交以及填报的认真程度等表面工作上。从这一级开始，大区的管理思路已经无法贯彻下去了。

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