我们刚才从营销4P的角度对比了外销型企业的外销和内销的模式差异，上面所提到的很多企业老总都很清楚，很明白，可为何一直外销风生水起，而内销苦苦挣扎得不到扭转和改善呢？

　　实际上，我们可以类比，企业犹如人的大脑，当你同时左手画方，右手画圆的时候你可以尝试下是否好画？或者当你一直习惯右手写字的时候，你再左手写写试试？不言而喻，肯定很难，现实中也确实很难！

　　在外销型企业中，转型之痛，相信每个企业老总都有切身体会，笔者不是企业家，但可以想象到很难！前端的营销模式变化对后端的支持要求有明显差异，从前端的产品、价格、渠道、推广到后端的财务系统响应、供应链、采购、生产、研发等各个环节都需要变革，变革就要适应，就像一条巨龙，当龙头扭转的时候，龙身整个扭转动作很大，执行很难。

　　笔者依据内销营销4C和后端支持系统一一拆解，给外销型企业转型提供一些浅薄思路，希望可以给转型中的外销型企业提供一些帮助。

　　营销学自上世纪80年代计划经济时代的畅行4P-产品、价格、渠道、促销到演变到2000年后到目前一直追崇的4C理论-顾客、成本、便利、沟通，也验证了国内经济高速发展和营销推动的变革，外销型企业转型一定要从4C开始入手。

　　1、 顾客：

　　与外销模式大有不同，内销讲究以顾客需求为中心，而非我们提供什么样的产品给顾客，要顾客选择，因此，做好内销要研究好顾客的心里需求？当今顾客什么需求，80后、90后是消费主体，日趋品牌化，日趋新奇特，日趋功能化，日趋高品质等是当下消费者的心里潜在诉求。不一而足，一开始我在产品模块中提到的几个产品差异化几乎可以满足不同顾客的心里潜在需求。譬如苹果手机，不一定是高端用户才消费，有上述需求的人都可能消费，可以一天三餐少吃些，也有可能购买苹果手机。

　　外销型企业在国内市场导入的时候，要清晰的认定几点：1、国内市场和国外对产品需求不一样；2、国内市场和国外市场竞争状况不一样；3、内销和外销最终用户不一样，因而关注度不一样；4C讲究的就是从顾客需求出发。

　　2、 成本：

　　顾客在购买某一商品时，除耗费一定的资金外，还要耗费一定的时间、精力和体力，这些构成了顾客总成本。所以，顾客总成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等。也因此，我们在以自有品牌运作国内市场的时候，合理的产品线结构将为顾客是否一个品牌可以完全提供，无需换地方换品牌购买其他附属产品；高性价比的产品质量减少顾客因为商品质量损坏而浪费的时间成本，以及损坏更换劳神费力的找人更换成本。提供完整系列的产品线和高性价比的价格、完善的售后服务都是当今渠道经销商和消费者首要选择的。

　　总结：内销市场一定要消费者定位聚焦，品牌定位清晰，产品线结构完善聚焦，系统的售后服务将为顾客提供最具低成本高性价比的结合。

　　3、 便利：

　　当今社会化大生产，产品日益丰富，甚至泛滥，消费者无所适从，如何可以让这个节奏越来越快的时尚一族，能够简单快捷的寻找到你的品牌，你的产品，顾客的购买便利性更为重要，如果您的企业实力足够，照明类的产品可以做细分，渗透到专业灯具市场、建材市场、五金店、大卖场，这些都不是遥不可及的，当然，刚刚导入内销的企业来讲，产品定位的消费者主渠道依然是最重要的聚焦渠道，渗透到这些渠道靠的是产品力、服务力、政策力、推广力等企业综合硬实力和软实力。

　　总结：定位好自己产品的主渠道，有策略有方法的以点带面积累去做，珍视渠道建设中的一点一滴。

　　4、 沟通：

　　　 抽象来看，企业和顾客实现的沟通方式是多种多样的，产品被顾客看到了，本身是一种沟通，产品价格被顾客看到了，也是一种沟通，店铺品牌VI被顾客看到了，是一种沟通，终端形象展示给顾客看到了也是一种沟通，组织推广会当然，沟通的目的是为了建立连接，获得回应。对我们来讲最好的一种方式莫过于成交了，成交就是沟通的最好回应。

　　沟通是建立企业整体影响力的一种方式，但可能是正面的，也可以是负面的，产品质量瑕疵、不应该产生的售后服务、杂乱不堪的店铺形象、歪歪扭扭LOGO无形中都在减分。沟通是一个长期积累的过程。

　　外销型企业做内销，一定要把握好经销商的心理，经销商担心外销型企业内销经验不足，政策不稳定，支持不系统，产品线不对称等众多因素，将经销商心理疑虑打消掉，并让其有安全感，有信心才是最有力的沟通，也是最有效的沟通。

　　总之，外销型企业做好内销，扎实的基本功（产品、政策、人员、服务）和外在的推广（集中开发、推广会、招商会等）是最好的沟通。

　　刚才提到这4点是基于4C的理论演绎，是否做好4C则是需要强大的后端改善才可以做好前端销售提升。我们从这几方面谈起：

　　1、 研发设计转型：了解国内市场产品竞争势态，结合企业自身优势，制定企业的产品发展方向和发展趋势，规划产品线，理顺产品结构。有些大型企业都成立有产品市场部，专门规划新产品，前端与销售市场实现有效对接，后端与产品研发亲密沟通，完成企业内销产品群。

　　2、 核价体制转型：一般外销型企业成本核算非常简单，都是既定的模式，根据当次批量和当次采购成本进行核算盈亏来判定。而内销核价体系必须改革，一般而言，企业核算采用千只或百只单元成本较为多些，即使单次采购量太小，销售给经销商的价格也要保证有竞争力，同时又要保证长期盈利，有合理的空间。

　　3、 物料设计转型：基本的广宣物料，如图册、展架等都要适合国内市场需要，不能闭门造车，盲目设计。好的图册设计和制作效果是提升企业信誉和信任的非常好的表达方式，因此图册在产品图片、技术参数校对、具体规格、应用效果上都要大下工夫。一定摈弃外销中英文混用，产品混杂一起，命名混杂一起，不好区分，无法辨别。

　　4、 财务系统转型：随着内销后端体系逐渐完善，对财务系统的外销向内销模式转型也要求也越来越多，因为从简单的价格交易，演变为市场型财务人员，对差旅费政策制定、渠道政策解读、终端建设补贴政策的执行、各类市场活动的推广方案及核销、经销商促销价格及返利的兑现做账等等接憧而来，很多外销型企业一开始没有这方面专业人员配备，也对市场情况不了解，不支持，结果导致一切都顺利的时候，后端财务系统不支持导致最终影响销售推广进程。

　　5、 供应链系统转型：外销型企业多数习惯了生产上接大单，单批次采购批量大，接单后当即采购原材料开始投产，不设库存，供货要求周期长，较为容易满足外销订单要求，这种外销供应链的特点也给内销供应链带来很大麻烦！

　　内销模式决定了后端要稳定产品线、固定配置（因此要固定稳定优秀的供应商）、且需要有库存，对生产供应环节要求高效率高周转，往往批量小，订单频率高对供应链系统造成的压力不堪重负，无法适应，而内销刚刚开始拓展又很难做到相对准确合理的销售预测。当下之举，只能将系统采购流程改善提高效率，同时结合市场销售反馈专人做动态库存及时跟进来解决燃眉之急。

　　6、 内销部门重新组建：一般而言，外销仅需要一个销售部和一个工程部即可完成整个系统的销售，而内销则复杂度较高，需要建立产品市场部、品牌管理部、市场推广部、销售管理部等。产品市场部负责新旧产品的上退市、产品规划；品牌管理部负责终端展示形象设计、装修、广告VI标准宣贯发布、终端核销等；市场推广部负责驻外客户、市场等招商推广计划等；销售管理部负责区域客户规划及管理，业务绩效管理等；而这些部门的组建、磨合、适应、胜任都需要一段路要走。相比之下，外销可见容易的多。　　

　　总之，内销品牌化运作，尤其是流通渠道做品牌，需要筹备的很多，为何这么多企业内销转型曲折坎坷?我想现在应该一步步的清晰了，一个人的大脑，同一个大脑，相当于企业同一个中枢系统，这个中枢系统支撑着前端和后端所有的流程实现的控制。一手做外销，一手做内销，在企业中枢系统完成转型后，后端的一切环节的胜任，需要中枢系统一点一滴的去改变，让后端的研发设计、生产、财务、组织架构系统中的相关成员都要做到左手画方，右手画圆才可以完成真正意义的内外销两手抓，实现切实变革。

　　人常说，企业文化就是老板文化，企业思想就是老板的思想，如果企业想转型到内销，需要企业的最高决策人去推动，也需要在上述各个环节的推动过程中，全员一起推动，企业是靠企业的核心员工推动发展的，单靠老板一人，也有气馁的时候，也有半途而废的时候，当全员一起推动，不离不弃，我想外销型企业凭借着极具规模的生产优势加上胜任国内销售的系列调整而铸就的软实力，一定可以在国内市场流通渠道踏上自主品牌的康庄大道！

　　彭国强，照明行业资深营销人，自2004年服务于照明行业知名企业，历任省区主任、分公司经理、大区经理、执行副总等职位，经历了企业内销品牌化运作艰辛历程，现服务于一家外销型民营企业，《销售与市场》，《中国照明周刊》，《中国照明营销传播网》自由撰稿人。

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