三、用人所短的理论依据

　　美国领导力专家杰克•曾格针对6000多名领导人的优势和弱势进行研究，发现领导人可以划分为大体数量相等的三组：

　　第一组是自身有一处或两处弱势的领导人。将那些严重弱势称之为“致命缺陷。”对于这一组的领导人来说，在他们同事，直接上级和老板的眼中，他们的整体领导有效性达到18%。

　　第二组是既无明显也无严重弱势的领导人。此组人员同样占所有领导者总数的1/3。从整体来看，此组领导人的领导整体效能处于中心位置，即领导有效性为50%。

　　第三组是自身具有一种或两种优势、但没有致命缺陷的领导人，人生大致也占所有成员的1/3。就这一组成员来说，领导整体效能达到81%。

　　杰克•曾格依据以上三组情况分析指出：“在领导整体效能方面有‘致命缺陷’的领导人必然会阻拦其自身的进一步发展，那么此时领导人就不应投入大量精力用于提升自身优势。毫无疑问，对这部分领导人来说，应立即着手修补短板，改进弱势。只有当短板已被修补时，领导效能才有可能整体得到改善，在此基础上，领导得以继续发展优势。总之，对于占总人数1/3的第一组成员来说，领导人的重心应放在分析自身弱势以及改进弱势之上。”

　　不难看出，假如领导者存在某些“致命缺陷”的话，领导人就需要努力改进自己的弱势，不能置之不理。否则，在自身存在“致命缺陷”的时候，还关注自身发展优势，基本在做无用功。只有领导人弥补了自身短板，才有可能提高领导人的整体领导效能，促进个人良性发展。　　

　　四、什么时候用人所短

　　那么，在用人的时候，什么时候适合“用人所短”呢？

　　这需要满足三个条件。

　　一是这个岗位不至于影响全局。

　　这很关键。一个企业，一个战役，如果关系到企业的兴衰成败，千万不能“用人所短”。同样，对于一个部门，关键岗位工作，在重要又紧急的情况下，不要用人所短，毕竟，用人所短不容易出成绩，也容易出错误，直接后果是主管用人不当，业绩不佳。

　　二是以培养人才为目的。

　　实践出真知。只有通过实践，才能让人才快速成长。要实践，就需要平台。平台是企业最宝贵的资源，也是一个人能否快速成长的机会。对于企业而言，培养关键人才要知道人才的短板，更需要予以培养锻炼的平台。此时，安排一些岗位不是关系全局，但又能培养人才短板的。比如书记和副总经理、副厂长等副职职务。　　

　　三是“所短”应有所长来弥补。

　　在组织中，人面各异，能力也有所长也有所短。此时，为了能够培养更加全面人才，提高组织绩效，就需要提供平台。那么，所短必需要有所长来弥补。假如A在沟通方面比较欠缺，担任副总经理，而总经理在这方面比较擅长，那么，团队就没有明显的短板，也可以很好的传达团队整体思想。

　　工商管理硕士，知名培训师，中国实战培训的积极倡导者，《销售与市场》烟草专刊、烟草在线等杂志媒体专栏专家，专注于人力资源管理、职业发展、卷烟品牌营销From EMKT.com.cn研究和培训，现就职于红塔集团人力资源部。具有十年培训经历，较为丰富的企业实战经验。出版个人专著《烟草培训师培训教程》、《职业成长——比薪水更重要的十堂必修课》，在各类管理杂志及期刊发表论文数十篇，荣获第十四届国家级企业管理现代化成果一等奖及省级、集团级各类奖数十项。欢迎加入“培训交流”QQ群：179918870，邮箱：yaorl@hongt.com

第 1 2 页

相 关 文 章（共2篇)

如何带好团队 （2011-03-30, 中国营销传播网，作者：崔吉国） 如何打造高效团队 （2011-03-29, 中国营销传播网，作者：崔吉国）