如何建立企业长效、适用的企业机制

　　企业以业绩为本，所以除了赚钱其余都是废话。但赚钱也要看长远，很多企业在设计营销From EMKT.com.cn机制时关注业绩，适用的仍然是业绩达成考核等机制。这种单纯的考核，看似简单有效，但当遭遇目前疲软的大环境之下，一切就都乱套了。第一是业绩无法达成，业务员们收入受到影响，跳槽的、兼职的比比皆是，谁还有心思干好工作？第二是腐蚀营业基础建设。由于只考核总业绩，这些奉行“业绩就是结果”的业务员们只会考虑压货，如果客户库房压满了，就再租个库房呗。如果客户资金被压断了，哪就再找个新客户代替呗。“反正压货是我的事，出货是客户的事”此乃压货业务的真实心声啊。

　　长期以往企业与渠道的链接就变成了“压货与被压”间的博弈，除了渠道搭赠一切都是白费。而企业手中微薄的资源全部都换成了促销与业绩达成间谈判的筹码。资源在向经销商渠道转移同时，渠道话语权也渐渐掌握在了经销商手中。业务人员工作职能从经营变成了每月定期渠道搭赠促销谈判。

　　至此此类企业员工所需求的培训，就只能是类似于“管理客户的十把杀猪刀”等屠夫式的粗狂技巧。这就难怪为何“培训时掌声雷鸣，做事时业绩为零”的怪像成出不穷了。

　　将工作“精耕”化才是企业长效之道。将考核重点从单纯的业绩考核向工作过程考核转移，就是“长效”。将过程步骤分解成为各个细节项目并成为标准就是“精耕”。

　　比如，当货物达到经销商仓库后，考核业务人员的产品回转率。当然不光是考核，还必须告诉一线业务人员，之后的每项工作该这么去做。第一周是否是快速将货物分流到各级分销商处，考核指标为经销商总体库存30%---40%。那么如果要达成此目标，一线业务人员必须做好分销商基础服务工作。毕竟一线业务人员工作时间有限，不可能将全部精力分流到每个分销商处，只能将分销商客诉处理、送货及时性、产品销售道具使用等基本要求服务到位即可。

　　第二周经销商自营店产品上架率及促销活动，是否达到100%。经销商自营店可是业务的“桥头堡”，按照28法则也是精力投入的关键所在。如果将分销商库存分流作为总经销资金回笼之目的来看，那么自营店经营便是总经销利润及品牌建立的源泉。所以总经销自营店门店装饰、活动执行率、导购销售技巧等就是一线业务主抓重点。这时的业务员又要当爹、又要当娘了。主题活动策划要自己与总经销讨论，讨论完毕后交付其团队执行。执行过程要协助总经销监督。如有不足还必须自己当老师对导购进行销售培训。

　　第三、四周经销商、分销商销售情况考核。该策划的都想好了，该培训的都训完了。但咱们的工作还没完，还有执行过程需要监督呢。一线业务剩余的时间就是出差检查各总经销、分销商促销执行过程。不足之处马上纠正。切忌一套方案一辈子享用，每个客户都有不同之处，必须按照各地情况进行现场调控。

　　自上而下的意识，是改革机制成效的保证

　　自古以来改革如果是之下而上，那么必然叫做“革命”，或者叫做造反。“自上而下”才能称为“改革”。

　　机制改革成败与否，就是将机制中的规定，在长期执行背景下成为习惯。这种习惯的养成必须有所监督。而最好的监督者，就是公司决策者。

　　当决策者的关注度，聚焦在压货、出业绩时，中层管理者甚至延续到基层执行者最终行动必然是经销商压货动作。

　　传承之法：“学、带、帮”

　　有了高层的坚持，有了公司机制的配套。企业便能建立出某种执行文化。

　　从基层开始的统一工作细节教育，使得企业执行文化成为每个员工的固化思维模式。第一批员工教育成型后，切不可就此中断，认为团队已经组建成功。事实上这才是万里长征第一步，首批员工一般情况下经过公司高层的亲自调教，战斗力均高于后面几代。但随着企业业绩日益增加，企业高层不可能每批次招募员工，都亲历亲为开展社会再教育工程。只能依靠老员工进行辅导。所以企业除了教会老员工如何工作外，更多的将是教会他们如何成为一个优秀的老师。比如，当我们研究过台湾、日本优秀企业过程中，发现公司一些“潜规则”。最能证明企业如何将执行力进行传承的就是企业的培养机制，在此类企业员工晋升的要求中，有一条规定：如果员工升职，但原职务没有合格的继承者，那么无论该员工如何优秀，此职位将暂时空缺。换句话讲，如果平常就没有培养、教育的对象，那么再优秀的员工也无法升职。

　　这种“潜规则”在员工意识上形成了教育新员工、下属的良性思维。在这样的企业文化之下，老员工除了教育新员工外，更多的将是对新员工的“帮助”。

　　我们试想一下，在一个老员工关心新员工、大家相互帮助一团和气的企业环境中，团队的凝聚力可想而知是如何的强大。

　　这就是我所谓的“学、带、帮”，从上之下、从新人到晋升。公司通过体制精进，设计出一种相互协助、和谐的企业环境。从基层员工战斗力培养开始提升企业在逆境中的生存几率。

　　所以退避三舍绝对不是遇敌而退，而是更好的完善自我，为反攻打好夯实基础。

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