管理提升

　　战略决定（营销）模式、模式决定组织、组织决定人事。营销模式一旦确定，那么组织能否主导、支撑模式，随即要进行管理提升。管理提升中应明确：试图同时解决所有问题往往一个都不能解决，应抓住关键问题、循序渐进。对于大商而言，管理提升关键是要提升“组织化”：

　　其一，是分品牌运作，还是分区域运作？分区域后如何分渠道运作？ 其二，销售管理和和品牌策划两大核心职能如何发育？其三，如何解决薪酬绩效激励不足及考核指标与重点工作“两张皮”？其四，如何建立业务人员经常性工作规范？其五，如何解决变革的推动与守护问题？管理提升是渐进式的变革，须有人推动和守护。立白的实践值得借鉴：他在变革中有个专门的高管岗位，叫做负责流程的副总裁，他的职责先不去考量你的结果，而是先去考量你是否按照流程规定的步骤、要求、标准在做，华为变革中将其提炼为“先僵化，后优化，再固化”。

　　组织化的关键问题解决了，管理才会发生由量到质的飞跃，组织与模式才会契合，营销模式的威力才会彰显。

　　精兵强将

　　实践中，只要精耕细作，销量增加，但人员增加(包括销售人员和后台保障支持人员)、费用率上升，甚至有这样的质疑：现实中不少企业的精耕细作，是以丧失盈利能力的代价来实现所谓的网络精耕的！试问，失去了盈利能力的企业还有什么必要去精耕细作呢？这个问题，的确会对酒商的盈利能力产生根本的影响，那么如何解决？

　　首先，问题的根源产生于“商商”组织模式不当，把当地经销商变成物流商，自己采取“蚂蚁雄兵”的人海战术，百之师出，日费千金，成本何以堪？

　　正确的做法应该是在各个地级市（县）“外联诸侯”，以当地经销商团队为主力运作市场，自己建立助销体系（这是宝洁对中国企业营销体系建设的最大贡献之一）。

　　其次，做到了外联诸侯，但兵简而不精，将少而羸弱，企（业）何以强？战略、营销模式与组织确定后，干部是决定因素。将贵强、兵贵精，不贵多，数百之众人浮于事，不如数十人之死战，所以古之善用兵者，以一当十。

　　那么企业如何实现精兵强将，以一当十？这里应解决两个问题：人力资源优先投资，践行“立信”文化。

　　第一，“人力资源优先投资”，是彭剑锋先生提出来的，将“以人为本”从理念创新提升到行动，具体是指从薪酬、发展平台、培训、房、车、期权、子女入托（学）、创业支持、人文关怀等方面循序渐进行优先投资。

　　第二，践行“立信”文化，首先要兑现对员工的承诺（试想如果企业不能兑现对员工的承诺，那么指望员工会去尽心竭力兑现企业对客户的承诺似乎就很难），古圣先贤曾经讲“义立而王，信立而霸”（讲义就可称王，讲信用就能称霸天下）。对于企业而言，可以无义，不可以无信。什么叫企业文化？一言以蔽之，就是如何兑现对员工的承诺、对客户的承诺、对投资人的承诺。

　　大商欲精兵强将，这和商商组织模式，对人的优先投资、企业文化是密不可分的。

　　聚焦、精耕细作、管理提升、精兵强将，是大商突破自我，成为品牌运营商的关键所在，这几个问题解决了，想继续做不强、做不大几乎都是不可能的。

　　付文利，天津宁河人，专注于白酒与快消品行业企业营销模式转型、组织变革与区域市场突破。94年毕业于军校，九十年代中后期服役于青海某陆军快速反应部队，04年开始，从业于管理咨询业。南开大学MBA。欢迎交流：wenlifu@sin.com

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