广告：始祖VS正宗。广药定位始祖，“凉茶就喝王老吉”；加多宝定位正宗，“正宗凉茶，加多宝出品”。大家怎么两者的广告定位？　　

　　巫晓曦：广药经营王老吉这个牌子应该放在更大的格局来看。不是放在与加多宝之间的竞争上，而是放在真正凉茶的品位上去，作为一个中国的健康饮料应该如何经营得更大？关注王老吉这个品牌上附着的民族感情，大家对中国品牌的热衷才能真正变强，变成一个经典的品牌。广药完全有气魄和资源站在一个更大的格局看待事情。如果没有一个对消费者的诉求，只是一个竞争性的推销来讲是不够的，只是在内耗。把凉茶的市场做大做稳固才是最关键的，吸附更多的消费资源。　　

　　王兵：广告上，是与大健康产业矛盾的。如果做大健康产业战略，应该是把王老吉作为散品牌来经营，然后再去建立更多的子品牌产品，把品类做横向扩张。“凉茶始祖”实际上是面对加多宝的竞争的一个临时过渡的决策。不应该把焦点投注在与加多宝的竞争上，建议应该跳开竞争，跳开王老吉，把王老吉当作一个散品牌经营。另外大健康产业还有一个风险的问题，全面铺开的经营范围很大，不能交白卷，还要有点成绩出来。接下来应该迅速的把散品牌的架构建立起来，进行统一清晰的规划才是主要的，如果从品牌来讲，目前这就是一个过渡，而最终的方向是品牌的架构要出来，比如说母品牌，二级品牌，三级品牌。　　

　　渠道：渠道是双方取胜的关键。广药渠道相对弱一点，加多宝则一直在渠道方面比较强势，广药应该如何加强自己的渠道呢？　　

　　杨晓东：渠道方面本身就是不一样的，一个是快消，一个是药品。

　　吴铭：其实广药的渠道是可以借鉴原有盒装的渠道，经营王老吉，加多宝跟广药是专业跟非专业的较量，看起来动机是一样的，但是结果大家都可以预料到，在广药什么举动都还没有看到的时候，加多宝已经运作半年多，包括换装、广告片的酝酿。

　　但是加多宝有3万个业务人员，非常庞大的团队。整套提成方案、佣金制很完善很好，绩效机制也非常好，每箱的利润空间很明确，蒙牛伊利都向他学习。加多宝的渠道、价格体系到广告投放、市场支持整个体系非常科学。全国的人员布局格局非常大，未来的增长还会提速。虽然王老吉对他的打击非常大，但是相信缓一缓就过去了。其实他的整个模式很值得快消品行业借鉴、学习。　　

　　王兵：在渠道方面，关键是归零的心态，广药放下身段经营反而会有惊喜。因为有基础的存在。一，虽然王老吉这个品牌是有基础的，但不把他当一个一百多亿的品牌经营，而把他当成一个零的品牌经营这种心态更好。二，广药有绿盒的渠道，虽不能完全照搬但还是有一定影响作用。三，加多宝和和其正等外力将促使广药从零开始抢市场，激发其潜能。广药可以结合绿盒的方式走另外一个中国特色的省级总代理。把代理商的利益最大化，利益的集中加上国企的背景结合特有的资源对于加多宝的反诉有应对效果。 避开加多宝的基层渠道扎实的优势，建立自己的特殊渠道优势，是有前景的。

　　关则光：做渠道来讲牛奶、饮料、啤酒的做渠道方式方法都是一样的。广药的领头人应该建立一种切入点的共识，用哪个关键点去切入，比如迅速、利润的分配和终端活动的拉动。加多宝的7个点的利润分成是很神话的，对渠道商的吸引很大，广药难以做到。另外迅速反应的问题更是广药的一个明显短板。广药前期可以把所有事情放开，把握好几个关键点把事情先做好。快消品行业关键是快，你告诉我，我有很多资源，很多能力，所以我慢这是说不过去的。“签排他协议，但没有真正意义的排他，一般经销商都做很多的品类。在终端竞争就是强势，把好位置先占领了。”　　

　　人才：广药声称特薪招聘3000名快消人才，能够实现吗？

　　王烟云：觉得渠道不是问题，体制肯定是，但现在人才更是问题。大健康的过渡还要很长一段时间，这种消耗伤不起。这个体制、人才储备的正式运行最起码要半年时间，体制很有问题，流程漫长，培养人才相当慢，人才是关键的因素。民营，老板正在带着员工在外边如狼似虎拼命干，国企是不会的。其实这些省代理，市代理，这些都不是问题，但是人员正在终端的服务能力才是关键，终端的竞争是非常激烈的，大家都是在拼刺刀一样。加多宝多年来的产品销售体系非常科学，而且渠道做的非常实，是值得行业学习的。

　　王兵：在中国招3000人不是问题，这种一下子3000人的做法有点像临时拉山头，战斗力能有多少？

　　关则光：会出现这么多人一下过来，干什么都不知道。

　　吴铭：原来加多宝的很多人都是从广药过去的，现在又回来大健康产业。

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