执行力，不再是老板指责员工的借口，也不是战略失败的开脱出口，它应该是企业整体经营活力的内实后的外显。执行力，是高层的行动力，是体系运作效力，是企业竞争力。企业高层要学共军：兄弟们，跟我冲。战略是给自己做的，不是用于指挥别人、然后兴师问罪的。执行力，也是企业统筹内外资源的运营绩效，是对管理层与员工的整理考核，不能再玩弄目标层层分解、考核逐层加码的数字游戏。高层就是要对最末梢运作效力负责的第一人，从而倒推运营体系的设计、战略构思的指向。只有如此，企业竞争力才能落实在战略明确、体系流畅、合作无间、责任共担、利益共享、机会共抓的良性运营中。　　

　　那么，执行力究竟来自哪里？战略决定执行力的正与负，正确而合宜的战略为执行力得正分，错误而繁杂的战略则给执行力带来负分值。其他得分项还包括三个，分别是流程组织与战略的匹配性、企业文化氛围、绩效薪酬体系。　　

　　在管理咨询工作经历中，叶敦明常常发现：客户企业存在战略与运营的两张皮现象。战略是少数人的高瞻远瞩，并没有与管理层形成共鸣，企业讲的是一套，做的又是另一套。结果呢，高层经常发火，动不动要调整，中层只能发毛，会干的不对，可怎么干是对的自己又不清楚，高层也没有明说。根本问题在哪呢？在于战略没有嵌入到流程组织中，简单地说，就是头动了、身子没动。组织流程要随战略而变，思维与行动才能合拍，战略的前瞻性才能变为组织运营的持久力。战略，要成为集体的战略，形成思想到行动的一致性，必须要有流程和组织的支撑才能做到。　　

　　企业文化氛围，是一个外来人走进一家企业，没有任何人陪同，也不刻意打搅，原生态地感受这家企业员工的工作状态和精神面貌。然后，把这种感受再与高层的讲述比对一下就能判定分明：相似度高的企业拥有表里如一的企业文化，而貌合神离的企业拥有的则是唱高调的花架子文化。文化如细雨，润物细无声，滋养着企业执行力。人人想干事的企业，就不必发愁执行力问题。　　

　　绩效薪酬体系，则是兑现企业所鼓励的、所倡导的人与事。若拿人体结构比喻企业运营系统，战略是头脑，企业文化是灵魂，流程组织是骨骼和肌肉，绩效薪酬则是血液循环。以战略的高度设计和审视企业的绩效薪酬体系，就意味着它不再是人力资源部门的自留地，而应该成为董事会、企业高管的工作重心。员工是要得实惠的，否则再伟大的战略、再精致的流程组织、再温情的企业文化，都是浮云，不能从根本上激活一个员工的工作热情。　　

　　特别是对于产业链长、成员关系交织复杂的大型工业品企业而言，执行力的考量就不能仅限于企业之内，哪怕是扩展到直接的上下游关联企业也会好上很多。若是在能够从产业链的角度，从大行业发展的共生关系来考虑企业的执行力，这样的企业运营就是产业进步的，是社会发展的福音。叶敦明认为：执行力，最好还是改为运营力为上，因为执行是动作性的，而运营则是体系性的，你觉得呢？

　　叶敦明，联纵智达咨询集团项目总监，工业品营销研究中心主任，工业品营销传播网创建者。7年、ABB和韩国现代电子等2家世界500强企业中高层管理经历，10年营销咨询实战经验，横跨消费品和工业品两大咨询领域。致力于工业品营销咨询、企业营销和销售顾问、工业品营销实战训导，帮助工业企业走向务实高效的大营销之路。　

　　理论与实践微妙地融合，创新与老成不期而遇，把握行业演变与企业发展的战略对接，推行战略、营销与品牌传播三结合的立体营销，为工业品企业的营销转型找到坚实的立足之地。叶敦明的联系方式，email: 51gyp@.sin.com；QQ:934594925；MSN：360gyp@gmai.com；电话：13788905300（上海），工业品营销传播网：www.360gy.com。

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