四、业务控制体系

　　员工不会做你期望的事，只会做你监督和检查的事情，因此，监督和检查作为一种对结果的保证体系，不仅要在事前做好结果定义，做好责任分工，而且要在进行过程中做好检查和监督，做成企业的一项管理制度。

企业建立一套标准化的业务控制体系是对计划执行的保障，最实用的手段就是“表格化“管理。只要你留意一些大型成功企业的管理，你会发现很多优秀的企业的表格很多，内容非常细，做事情的时候先去查执行哪个表格，拿到表格后按表格走就行了，每项工作的流程、规范一目了然，公司有行政运营部门负责这些内容的维护和改善。万科的王石先生建立了四条职责线：业务线、技术线、运营线、监督线，表格就是维持庞杂的业务体系有序沟通的核心工具。

　　要想建立完善的体系，仅仅依靠表格的单向沟通是远远不够的，这就需要管理层主动向一线人员面对面沟通真实情况，也就要是建立业务质询制度，通过质询会的方式，管理者可以检查和控制过程结果和最后结果。此外，质询不但是一个约束检查机制，而且是一个自我承诺机制，被质询人的所有计划结果、奖惩措施都是经过自我承诺的，能够真正把被动管理变成自我管理，把事后管理变成事中检查管理。

　　业务控制体系的执行关键要做到凡事要先讲规则，定好规则再做事，先小人，后君子。检查体系针对的是“事”，针对的是“岗位”，无论谁来做这件事，无论谁来做这个岗位，都要进行检查，一切都在阳光之下，这就是能人系统和法治系统的最大区别。业务控制体系的建立，帮助企业营销管理信息清晰化，过程可控化，计划可实现化。

　　五、资源配置体系

　　要经营就要消耗资源，没有任何一家企业敢说拥有的资源是无限的，而能否将有限的资源合理、充分的利用，将好钢真正用在刀刃上，则是企业经营的艺术。

　　很多企业营销工作中经常遇到这样的问题：**地方人员不够用，必须加人；**商场必须做促销活动，要不货下不去；**费用又超标了，总也控制不了；**费早已超标，业务人员还是不停的要，要不工作没法开展……

整体来看，企业的营销资源可以分为人力、财力、物力三个方面，人力是企业的魂，物力是企业的身，财力是企业的血，而资源优化配置尤以人力和财力为重，关键在于以企业营销目标为导向，从全局着眼，合理调配和使用。

　　人力资源配置要做到“人尽其才，才尽其用，人事相宜“，才能最大限度地发挥出人力资源的作用。成功的人力资源配置要坚持四大原则：

　　1、能级对应原则。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。

　　2、优势定位原则。人的能力不仅受先天素质的影响，更与个人的努力程度和实践环境有关，因此人的能力是不平衡的，其个性也是多样化的。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。

　　3、动态调节原则。每个岗位或岗位要求都是在不断变化的，人也是在不断变化的，因此，能级不对应，用非所长等情形时常发生。如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长，能级对应、优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。

　　4、内部为主原则。一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有人才，问题是“千里马常有”，而 “伯乐不常有”。因此，关键要在企业内部建立人才的开发机制，给有能力的人提供机会与挑战。但是，当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。

　　对于财力资源配置，企业一般都有完善的财务管理制度和审批流程，智略在财力资源配置上只强调一点，费用并不是越少越好。很多企业老板往往想在有限的销售额基础上获得最大的利润，便拼命压缩营销费用，很多中长期的营销行为如品牌建设、市场秩序等都能不花则不花，企业成长没有后劲，甚至有些企业给销售人员的待遇只有提成，没有底薪，导致销售人员没有归属感，而企业对销售人员的管理也没有力度，往往忠诚度极低，兼职现象比比皆是，最终损害的还是企业自己的长远利益。因此，智略建议企业与营销目标相结合，建立采用预算制，合理控制费用的分配以及使用进度。

　　六、绩效考核体系

　　没有考核就没有管理，有人形容考核就像足球的临门一脚，是最后，也是最关键的环节。科学完善的绩效考核体系能够帮助企业顺利实现营销目标、员工获得合理劳动报酬、实现企业与员工的共同成长。但是关于绩效考核，在执行中存在很多误区。

　　很多管理者督促下属的时候喜欢说一句话：“好好做，认真做，要不就考核你！“而好多员工也说：”倒霉，这个月又被考核了！“其实这都是片面理解了绩效考核的内容。绩效考核是对员工前一阶段的工作行为及取得的工作业绩进行评价，并进行优奖劣罚的过程，也就是说，绩效考核关键在于评价，而且考核也并不仅仅是处罚。

　　此外，现在很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养，于是这就出现一个问题：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。　

　　智略认为员工绩效考核的内容一般应包含三个模块：即业绩考核、能力考核、制度考核。其中业绩考核既为工作业绩考核，也是对员工收入影响最大的部分，针对不同的岗位的KPI不同，设定不同的考核标准及奖惩标准进行考核；能力考核一般包括知识水平、专业技能、综合能力等等，是督促员工不断提升个人能力与素养，提高工作效率的有效手段，同时也是企业选拔人才的重要参照；制度考核则是对员工日常行为、工作规范的考核，通过标准化制度的规范与要求，使企业能够顺利运转。

　　未来企业的发展，战略决定方向，运营决定效率、执行决定结果，只有管理到位，企业的战略目标才能落实，运营效率才会提升，执行才能到位。很多的企业因管理失控导致失败，企业通过6S营销管理系统的打造，建立一套简单有效的管理体系，打造制度化、法制化的管理平台，实现科学高效的业务运作管理，获得持续竞争优势，增强企业的核心竞争力。

　　焦燕东：智略企业管理咨询有限公司　总经理，曾经服务于美国辉瑞惠氏、北京医药股份等国内外多家知名企业。从事营销管理工作十余年。开创了“三位一体”的系统营销咨询模式。以营销战略为导向，以营销策略为突破，以营销管理为保障，构建企业以战略领先、策略制胜、管理到位的系统化营销体系。电子邮件>>: jiaoyandong1116@12.com

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