最后，是渠道突围——

　　在渠道设计与布局上，吴长江主导下的雷士，则是匠心独运，淋漓尽致的体现了他集现代商业规则、中国式的谋略、江湖义气、绿林匪气于一身的智慧。是吴长江职业生涯最精彩最传神最广为人道的神来之笔。

　　雷士渠道模式的成功，在于专卖店、运营中心、隐性渠道三位一体的渠道设计（备注：隐性渠道一般指没有门店进行销售，而又影响甚至决定消费者购买，并从中抽取利润的渠道。隐性渠道多存在于建材行业。在家电行业比较少见或不成气候。就建材行业来讲，一般包括设计师、家装公司、电工、物业公司等）。

　　雷士的渠道成长路线图大体可以描绘为如下几个步骤：

　　第一步，通过人海战术大面积开发经销商

　　第二步，渠道体系全面升级，全部门店升级为专卖店。2011年始，雷士由于产品线的整合与丰富，更是对门店的升级提出了苛刻的要求：多开店、开大店——省级运营中心店面要求升级到2000平方，一级经销商不少于500平方，普通二级分销则要求不少于300平方。门店的升级，最直接的好处有三：提升品牌形象、满足消费者一站式购齐的要求，占有经销商的资金与精力使之无暇经营其他品牌。

　　第三步，成立运营中心，由运营中心承担产品分销、物流、资金流、市场管理的职责。同时，给予运营中心各项扶植政策。运营中心主要负责人则由雷士特派，直接传达公司指令，并帮扶运营中心管理市场。

　　第四步，成立突击队，全国与地方两翼齐飞，全力开拓隐性渠道，掌握产品流通的关键节点。

　　第五步，与运营中心结成利益共同体，或者以吴长江本人的名义控股，或者通过产品、返利政策、赊销进行利益捆绑。

　　单从上述字面上理解，雷士的渠道模式并无新鲜之处，但中国古人说的好：“善战者，求之于势，不择于人”。吴长江的很多成功之处，并非前无古人，但他抓住了时机，在行业内有先发的优势。毕竟行业内的优质客户资源是有限的。雷士抓住了，竞争对手便失去了机会。

　　以下让我们深入解读2011-2012年雷士的渠道结构图（如下图所示），从而领悟其渠道设计上的精髓：

　　1. 特点与优点：

　　 运营中心实力强大，区域市场运营能力突出

　　 网点质量高，单店产出大

　　 产品线丰富，性价比高

　　 工程投标政策灵活、工程领域影响力大

　　 资本实力充裕

　　 隐性渠道资源丰富

　　2. 缺点

　　 人治色彩较浓厚

　　 应收帐款较多，财务风险较大

　　 工程领域渠道冲突严重

　　 高端设计师流失严重

　　3. 点评：

　　1） 雷士对运营中心的掌控，在于错综复杂的利益与制衡。一言以蔽这，全在于吴长江的“软硬兼施、恩威并用”。雷士能够通过办事处（或业务人员）参与对驻地市场的管理、指导、与监控，或者施以经济处罚、撤销运营中心等方式，对其进行干预和控制。当然，在商言商，运营中心之所以与雷士捆绑在一起，更多是吴长江对运营中心的情感与利益输送：极具诱惑的政策支持+雷士的品牌优势+强大的分销网点支持下的市场销售利润。

　　2） 近两年，雷士更是在许多地区尝试走股份公司模式及股份分销模式（上图红色方框内所示），这一模式虽然在家电领域较为普遍，但是照明行业仍是第一次。可是说，雷式在渠道创新上又一次走在行业的前列。吴长江以个人控股渠道，已经成为接下来的重点计划。

　　3） 吴长江高明之处，在于其个人通过对运营中心及一级分销商一系列的控股行为，掌控了雷士的流通渠道。不管雷士如何做大做强，哪怕吴长江在股权结构上被边缘化，雷士产品流通的咽喉——渠道资源，仍然掌控在运营中心手里——也就意味着掌握在吴长江手里。

　　4） 经过融资后的雷士资金充裕，更是利用这一优势，加强对渠道系统与工程项目上的投入，如免费铺样、增加赊销额度、工程特殊支持等。这些手段都给行业的二线品牌造成了极大的压力。可以说，如果二线的商业照明品牌不能与雷士在市场与产品之间差异化，一味学习雷士产品与渠道模式，必然进入市场与产品同时萎缩的局面。

　　5） 值得注意的是，想要复制雷士模式的厂家没有几个成功的，这是为什么呢？毕竟设立专卖店、设立运营中心不具有模仿壁垒。其实，模仿可以，超越很难，且得不偿失。雷士照明具有先发优势和规模优势，能够在一定程度上给模仿者设置障碍，提高模仿者的成本，而且，雷士照明的渠道优势，实质是专卖店、运营中心、隐形渠道、返利政策的有机统一，而简单模仿难以实现渠道的协调。另外一条很重要的原因是，雷士的先发优势具有低成本扩张的优势，因为行业的优质资源（渠道资源、隐性渠道资源）是有限的，后发的厂家如果想达到同样效果，意味着更大的推广成本。　　

　　三、 吴长江的厂商关系：中国式谋略、江湖义气与现代商业规则

　　常有业内不乏真知灼见者，一语道破玄机评价吴长江。谓之曰：要么大赢要么大输。此话如今看来或许一语成谶（但真不希望这样）。却也不乏有其合理的成分。吴长江的性格，是公认的赌徒性格。吴长江在经营上的两次大的危机，常有意想不到的惊天逆转。其中都不乏供应商和经销商全力抬举与支持。

　　吴长江的第一次危机，是2005年三个原始股东分家——正当吴长江走人已成定局之时，事情发生了戏剧性变化，全国各地200个多个供应商与经销商，还有公司的中高层干部齐聚惠州雷士总部，三个股东坐在主席台的位置，最终大家举手表决，结果全票通过要求吴长江留下，另两个股东无奈之下表示退出。当此时，供应商与经销商伯资金支持起了巨大的作用。

　　吴长江的人生的第二次大的危机，便是本次“被辞职门”事件，雷士工厂、供应商、经销商集体“逼宫”要求挽留吴长江。幕后是否有吴长江的导演，不得而知。但吴长江的人格魅力与号召力，再次得到了印证。

　　吴长江主导的厂商关系，再次体现了中国特色——亦商亦友、有福同享、有难同当：

　　特色之一，特殊的支持政策。比如每家运营中心千万甚至几千万铺底货与近千万元的授信支持。比如针对运营中心的工程大项目支持，在操作工程时，很多大项目都由吴长江本人亲自拍板决定。中国的工程项目，特别是一些大的项目，其“游戏规则”往往“不足为外人道”，要搞定这种项目，经常要求不按常理出牌。这自然需要游离于年度协议之外的特殊支持，而这种支持又必然与现代商业规则有相背离的地方。但这又是土生土长、原汁原味的中国特色。这些所谓的政策支持，往往带有鲜明的吴式个人风格与魅力。

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