1986年，吴明夏先生因其发明创造而开创了国内猪饲料行业，创办正虹科技，历经近10年，在1995年把正虹科技带到国内饲料行业第五的位置，前四是资源更多的国有农场企业。到2005年，正虹仍然是国内行业第五，而且是1995年行业前五的唯一幸存者，其他4家企业已经不存在。但新生代的前4名——四川新希望、山东六和、四川通威、广东恒兴——却异军突起，并且市场地位、品牌影响力、经营规模、企业能力等远超正虹。吴明夏先生曾经感言，“正虹丢掉成长的先机，就是因为战略上缺少远见”。在1995-2005年的10年间，每一年，正虹都获得很好的成长，他们也满足于此，每一年也只考虑第二年要做到什么、要干什么以及怎么干，而始终没有思考“十年后这个行业会是什么样子？到那时候正虹应该做到什么样子？为了达到这种状态，我现在以及接下来的时间，应该做些什么？”而竞争对手却在进行更长期的战略思考，并通过一系列的长期安排实现超越。

　　企业通常会惊讶突然冒出来的领先者，其实他们已经做了相当长时间的努力。在汽车领域，1990年，丰田汽车的CEO张富士夫就在董事会提出一个问题，“21世纪，世界会变成什么样子，人们需要什么样的车，而丰田该做什么”，然后历经近3年的讨论，他们定下混合动力车和电动汽车的战略，并在10年后，成为汽车行业的全球第一，并在强劲增长的非燃油动力汽车领域遥遥领先。

　　当下的中国，正处在社会和经济的转型期，相应地，很多企业面临着转型，如何思考“转型战略”也就成了企业的首要命题。其实，转型思考过程中最重要的，不是应该做什么，而是到底要用多长时间来完成这种转型。太多现实中的鲜活案例来警示我们，如果忽视战略思考中的时间维度，太过于计较当下而非做深谋远虑，企业往往活在未来与现实的纠结中，走不到未来。

　　从1999年开始，维维豆奶就意识到豆奶行业成长受限，未来牛奶市场将获得强力发展，而不断挤压豆奶市场空间，这就像数码相机对胶片相机的取代、电动剃须刀对手动剃须刀的取代一样。然后，他们就做出进军牛奶市场的安排。彼时，牛奶市场的领袖光明乳业不过20个亿的规模，而蒙牛才刚刚创业。然后，维维豆奶并没有认真思考牛奶行业的未来发展，也没有做出进入新领域的长期安排，考虑较多的是“短期的投入与短期的收获”，结果10年之后，维维还局限在豆奶领域，在牛奶行业毫无建树，停留在十几个亿的规模，几无成长；而蒙牛则成为牛奶行业的新领军者，超越百亿，并不断地修正问题，继续成长。而这种差异的起点是，从1999年开始，蒙牛就在思考“五年之后乳业会是什么样子，蒙牛要成为什么样的企业，为此要从现在开始做什么”，并经历近2年的思考，完成了五年战略规划，并稳步推进，才有了五年之后的高下之分。

　　重视战略思考中的时间维度，是当下中国企业需要重视的问题。

　　白刚：著名企业战略专家，北京尚衡知本顾问有限公司创始合伙人、董事长，中国人民大学商学院博士，师从包政教授。人民大学深圳研究院EMBA教授，《销售与市场》等杂志专栏作者，十多年企业咨询顾问经验，丛林集团、农大肥业、正虹科技、红塔、动力源等企业专家顾问。擅长战略、组织能力构建，主要研究领域包括：战略与组织变革、事业部制改造、流程再造与供应链管理、营销策略、计划预算管理、人力资源管理等。邮箱：baigang73@16.com，新浪微博：@白刚商业评论，博客：http://blog.sin.com.cn/baigangshzb。

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