2008年初，动力源的老板找到我们，谈及此前3年的变革过程，感慨万千：下了大决心，历经大阵痛，但企业又回到3年前的状态，而同时，竞争对手成长的很快，尽管还不能与动力源平起平坐，但已然构成威胁。对曾经见过的或帮助过的企业变革历程，我坦然相告，建议老板必须先做大量的培训和讨论会，改变原有队伍的观念，给他们指引出前进的方向，告诉他们方法，帮助他们学会按照系统的方式来做事情；空降兵当然需要引进，但只需在个别职位，逐步引进，让这些人能带动原有队伍，使企业的人才结构变得优化。如今，与动力源的合作2年了，我们欣喜地看到，他们的系统构建逐渐成型。

　　大多数企业的原有队伍都有继续成长的潜力。让他们学习和进步，成为企业变革的推动和支持力量，至少不要成为阻碍，是变革的首要一步。在动力源，我们做了近半年的培训、研讨会和一对一沟通，让企业近40人的骨干力量都理解了，企业如何走向未来。然后，从一件具体的事情抓起，达成业绩稳定和构建系统的双重目标。在安踏，从渠道优化做起；在利郎，从供应链结盟做起；在红塔，从重点产品的研产销协同做起；在动力源，从提高周转速度做起。

　　从我们的经验来看，企业构建系统的过程，首先是改变从老板到员工的观念的过程。年前，和动力源老板一起喝茶，他认为我们对他们企业最大的贡献，是改变了核心队伍的观念，并帮助他和中层骨干完成了沟通。培训、研讨会和一对一沟通，是改变人的观念的最有效的手段。对培训的重视，在本土企业也有5、6年了，效果似乎是越来越差。其根源在于，培训目的和内容，停留在一般性的知识或概念的普及上，而不是引导员工思考“我们的企业如何走向未来”。

　　我们一直致力于全心全力地帮助本土企业去构建一个系统，帮助他们从优秀走向卓越。首要的原则是，我们立足于促进企业整体发展，而非帮助他们拥有改进单项管理职能的知识。管理的教学中，通常把职能作为研究对象，诸如人力资源问题或者营销From EMKT.com.cn问题；但企业的实践中，这些问题是缠绕在一起出现的。我们强调把企业整体作为研究对象，整理成案例，让学员来思考和讨论，而不是着眼于单一或局部的管理问题。医生有两类，一类是对病负责，治好病；一类是对人负责，让人活得更快乐。我们坚持“对人负责”。其次，我们坚持“以小见大”的方式。好高骛远与鼠目寸光，同是企业成长的大敌。我们不帮助企业做遥远的事情，也反对过分关注眼前，提倡“从未来着眼、从现实着手”，“做现在的事、并使其对未来有价值”。大多数人看企业的角度，或者宏观，或者微观，我们主张“中观”。第三，我们秉持“与企业共同成长、而非纯粹商业合作”的原则。我们希望成就那些有追求、远见与创新精神的企业，成为他们的营养顾问与保健医生，与他们一路同行、同兴，共创商业价值典范。企业要乘风破浪去远航，我们成为护航者。

　　10年时间，我追随包政先生做管理的基础研究，深入到本土企业里面，去观察、研究他们，乐此不彼，也小有收获。我一直认为，基础研究才能造就未来。我很认同一个在军队工作的朋友的观点，他认为俄罗斯的武器性能之所以那么好，是因为人家有一大批数学家。中国企业的未来，也将取决于基础的管理研究。美国经济的强大，同时管理的原创思想多产生在美国，二者有必然联系；日本经济的强大，与日本人比美国人更尊重巴纳德、德鲁克、朱兰、戴明的思想，并创造出精益生产方式和顾客满意理论等，也有紧密联系。我们也希望成为中国企业背后的研究者，是“成就弓箭的弓、无尽天空的空”，帮助本土企业持续成长，走向未来。

　　“传播管理智慧，护航企业成长”。追随包政先生10年来一直坚守的使命，我们希望继续发扬下去，也真正希望对中国的企业、对中国的管理，有一点点的贡献。　　　　

　　作者：白刚,著名企业战略专家，北京尚衡知本顾问有限公司创始合伙人、董事长，中国人民大学商学院博士，师从包政教授。人民大学深圳研究院EMBA教授，《销售与市场》等杂志专栏作者，十多年企业咨询顾问经验，丛林集团、农大肥业、正虹科技、红塔、动力源等企业专家顾问。擅长战略、组织能力构建，主要研究领域包括：战略与组织变革、事业部制改造、流程再造与供应链管理、营销策略、计划预算管理、人力资源管理等。邮箱：baigang73@16.com，新浪微博：@白刚商业评论，博客：http://blog.sin.com.cn/baigangshzb。

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真实的谎言：“五大品牌误会”困扰本土企业成长 （2002-08-19, 中国营销传播网，作者：鲍强军）