水平细分遭遇“顾客成长”的烦恼

　　市场的细分化，有两种方式：一种是水平细分，考虑现实的市场差异，按照时点或横切面的方式进行细分，例如万科地产早期把消费者分为普通消费阶层、白领阶层和高端消费阶层；另一种是垂直细分，按照一个或一群顾客在生命周期的不同阶段的需求差异进行细分，例如同是房地产企业，全球领先的美国普尔特公司(PulteHomes)按照顾客生命周期进行市场细分，针对个人消费者，他们将其分为首次置业者、常年工作流动人士、大龄单身贵族、活跃长者，针对家庭消费者分为单人工作丁克家庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭。按照这种细分，普尔特对消费者实现了“从摇篮到坟墓”的终身锁定。

　　万科的市场细分方式使其遭遇到成长的障碍，当目前这些白领阶层随着年龄的增长，需求相应发生变化，万科如何守住这个群体，不让他们流失？另一方面，新的白领阶层成长起来后，他们的需求一开始就可能不同于现有的白领群体，万科如何实现产品或品牌的转移？

　　类似万科的困惑，在很多中国企业都存在。服装业是另外一个典型的例子，以雅戈尔和杉杉为代表的浙派服装企业成长之初，培育了一大批消费者群体，但这个群体成长之后，开始需要休闲装。浙派服装企业没有跟随着这个群体一起成长，而新成长起来的消费者从一开始就需要休闲装，于是浙派服装被闽派服装替代。但闽派服装企业并没有彻底认清浙派服装企业的失败逻辑，随着顾客的持续成长并流失，他们也在经历着同样的苦痛。反观可口可乐和耐克这样的企业，他们始终围绕着顾客生命周期推出产品，并在顾客的消费初期——青少年这个年龄段，就着重培育消费者的品牌偏好，并且围绕着不断新生的初期顾客不断调整着他们的产品和宣传策略。

　　围绕顾客生命周期实现“产品线协同”

　　随着市场的细分化趋势愈演愈烈，已经很少见到单产品运营的企业了(王老吉是鲜见的一个，它也因此会担心产品被竞争对手打死而导致企业没有回旋余地)。在这种趋势下，如果按照水平方式细分市场(当然在很多行业这种细分方式是有效的)，可能导致的另外一个严重问题是：不同产品间各自为战，无法形成产品线的协同。

　　而按照顾客生命周期进行市场细分，企业的产品线最终会统一到顾客身上，并围绕着创造终身顾客来形成合力，中国移动、美国普尔特都是如此。在汽车领域，丰田持续成长并成为当今汽车业的全球霸主，其成功不仅在于“丰田生产方式”，他们对消费者的认知也是领先于竞争对手的。丰田不像其他公司那样，简单地按照水平细分的方式，把消费者分为低端、中端或高端消费者，而是采用垂直细分方式，以顾客生命周期为主、以顾客支付能力为辅的两个纬度构建细分市场，进而形成产品矩阵。

　　我们看到近两年丰田在国内市场大力推广新威驰，丰田的战略意图就是在消费者刚有消费汽车能力的时候，以威驰产品提供给消费者超值的服务和体验，培养消费者的品牌偏好，等到消费者成长了，再逐步过渡到消费花冠乃至凯美瑞、凌志和普锐斯等产品上。显然丰田的意图与中国移动推广动感地带相同，产品线之间的不同产品是有整体目标的，在锁定终身用户这个整体目标下，威驰的作用不在于获利，而在于培育消费者的品牌偏好和忠诚度。这就避免了像竞争对手那样，庞大的产品线各自为战，甚至会有内部竞争，无法形成整体力量去面对外部竞争。

　　围绕着培育终身顾客建立产品线的整体竞争力，已经成为更多企业的制胜原则。美国惠氏奶粉进入中国市场后，对婴幼儿的生命周期进行垂直方式的市场细分，针对中国婴幼儿的5个不同生长阶段：0～6个月、6个月～1岁、1～2岁、2～3岁、3岁以上来建立产品线。然后根据婴儿每个阶段的生长特性和营养需求，在牛奶的基础上添加不同生长阶段需要的营养成分。在针对婴儿0〜6个月阶段的产品上，并不以利润为主要目标，而是建立消费者偏好，为锁定终身用户建立基础，使得惠氏实现自己的整体策略：在顾客的整个生命周期获得利益最大化，而不只是在某个阶段获取利益。

　　这引起我们的思考，为什么成人牛奶市场的企业不能按照顾客生命周期进行市场细分呢？10岁、20岁、30岁、40岁……直到60岁，不同年龄阶段的消费者的需求显然是有差异的，为什么没有企业试图去满足这种差异，在产品和宣传策略上作出改变呢？

　　早一步培育终身顾客

　　与很多企业的无意识相比，另外一些企业更早地开始展开行动。麦当劳、肯德基和必胜客都针对顾客的不同生命阶段的口味来推出产品，都非常强调在产品和服务上对儿童的吸引，他们的理念是在儿童口味的定型期以前，就确立他们对自己产品的口味偏好。也开始有更多的企业，走向大学、中学甚至小学校园，推出针对他们的产品或服务，采用符合这些年轻人价值观的推广活动，试图更早一步开始培育终身顾客。

　　最近十分有趣的例子在航空市场，在竞争对手都把重心放在成人市场的时候，中国国际航空开始关注儿童群体，更大力度地推广“知音宝贝”儿童乘机计划，2～12周岁的儿童在父母的帮助下获得常旅客资格，将获赠888公里里程，就可以享受到不一样的服务体验。显然，更早理解“顾客生命周期”的价值，并做出更早反应的企业，也更有机会领先一步。

　　白刚：著名企业战略专家，北京尚衡知本顾问有限公司创始合伙人、董事长，中国人民大学商学院博士，师从包政教授。人民大学深圳研究院EMBA教授，《销售与市场》等杂志专栏作者，十多年企业咨询顾问经验，丛林集团、农大肥业、正虹科技、红塔、动力源等企业专家顾问。擅长战略、组织能力构建，主要研究领域包括：战略与组织变革、事业部制改造、流程再造与供应链管理、营销策略、计划预算管理、人力资源管理等。邮箱：baigang73@16.com，新浪微博：@白刚商业评论，博客：http://blog.sin.com.cn/baigangshzb。

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炒掉“不良”顾客？ （2008-09-01, 中国营销传播网，作者：刘等）