2、产品多元化战略

　　在泰国首都曼谷有一家著名的连锁文具图书店——B2S。它在各大商场都有分店，而且每一个分店里都有专门的礼品区，陈列着各种精美的文具。其中，最大的一间一共有3层，摆放着全泰国最大的杂志架，外国和本国的杂志都很齐全，楼上还有一个供读者休息的星巴克咖啡店。由于采用了独特的经营方式，B2S书店仅在今年一年就新增了15家分店，在泰国的分店总数更是达到了86家。英迪戈图书与音乐公司是加拿大最大的书店，其目标是通过销售非图书商品转型为“文化百货商店”。首席执行官希瑟•莱斯曼说，“将书架填满，然后开门迎客，这种日子一去不复返了”。W•H•史密斯是英国著名的连锁书店，旗下的分店有1000多家，遍布英国的大城小镇。但该书店其实不是传统意义上的书店，它同时经营文具、图书、报纸杂志。英国最早图书和文具在同一个行业组织，叫做“文具行会”(the Stationery Guild)，所以W•H•史密斯书店同时经营这些就不足为奇了。在W•H•史密斯书店对外发布的报告中明确提出要做英国最大的文具商、书商和报刊经销商。

　　国内的新华书店现在也正在往综合零售商方向发展，许多城市的新华书店中真正销售图书的面积正在逐渐缩小，越来越多的面积也更多地留给了文具、电子产品、体育用品，甚至儿童玩具。

　　多年来许多书店思维方式上一直存在误区，例如，将“读者”与“消费者”概念分开，这种误区的直接后果是容易导致在经营上固守传统模式不放。唯有经营观念正确，才能拓展生存的空间，才能探索出良性发展的经营模式。实体书店选择书与非书混合经营，通过自营、联营、招商、引厂进店、设立品牌专柜等方式，扩大产品门类，满足消费者多方面的购买需求，是一个较容易实施的方向。随着市场需求的变化不断调整，最终完成商品结构的自然过渡，实体书店将依赖现有的产业链关系，通过合作，走向未来。

　　产品多元化方面，大致来说，有两种模式可以探索。一是大文化产品经营模式。即集中销售文化产品尤其是创意产品，在此基础上销售图书。虽说主要赢利的来源并不是图书，但图书却可增加文化氛围及消费者的认同感、归属感；二是跨界经营模式。近年来，书店经营者一直在理论上追求多种业态，但在实际操作中却往往做不到位。中美嘉伦认为，书店发展到今天，为了生存下去可以选择卖咖啡、文具、T恤衫，然而“书”永远是书店的核心，与书有关的优质服务才是书店的“招牌”，否则，书店也将不再是书店。因此，并非在书店中引进“星巴克”或是销售文化电子产品就形成了“多种业态”，这仅是简单的出租场地。实体书店必须有跨界经营的能力并探索跨界经营的模式，在实现以跨界的销售利润来补贴图书经营的同时，还要用跨界经营的集聚人气推广图书文化。

　　3、聚焦细分市场战略

　　墨盒子绘本书馆是中国第一家本土绘本书店。走进书店，《豆蔻镇的居民和强盗》、《少年与果子狸》等各国的儿童故事绘本摆放精心，书店俨然一个童话世界。经过三年经营，书店到2011年已有盈余。谈及经验，墨盒子绘本书馆创始人张弘说：“我认为开书店，特色是最需要坚持的核心竞争力。我们要做的就是提供最全、最优质的绘本图书。”墨盒子绘本书馆的墨墨童画工作室也成为书店的一大经济支柱。工作室在书店二层，提供儿童美术教育，孩子们的绘画教材和灵感都来自书店丰富的绘本资源。不仅如此，墨盒子绘本书馆还把营业模式变成了卖书和借阅图书相结合，在这里可以办理借书证，就像图书馆一样。

　　万圣书园所在的成府路上，曾汇集过众多风格迥异的书店。经过大浪淘沙，门面寒酸的豆瓣书店意外地坚持了下来。店主卿松表示，专营有品位的特价学术书是书店多年来一直坚持的特色，“我们的书主要来源于北京地区出版社的积压书，我们对图书的选择要求很高，有时候在一大堆书中只能选出几本好书。”

　　新加坡的Page One书店来到中国后走的则是高端路线，哪里租金高就往哪儿开，书的价格自不必说。但在书店里读者可以淘到许多原版外文书和台版书，所以许多人觉得这钱花得心甘情愿。

　　同样，在国外很多小众书店都在当地拥有特殊地位，因为它们并非那些销售大众消费品的传统的图书零售商。在澳大利亚的每一个城市里，读者都能找到这样的书店。在纽约休北区附近有一家成立于1927年的二手书店——史传德书店，这家书店主要销售二手书、珍本书、绝版书和新书，在当地拥有一大批忠实的粉丝，并吸引了世界各地的图书爱好者前去参观和选购。

　　从上述各具特色却都成功经营的书店运营经验中不难发现，专注细分领域，正是许多中小实体书店的成功之道。凤凰卫视记者闾丘露薇就认为：“对读者来说书好不好才是最重要的，好书店要有符合读者胃口的好书，而这通常是许多大书城或是连锁书店很难做到的，他们只会根据市场需求把畅销书放在最显眼的位置，而忽略了读者的多重需求。” 零售业态的发展是随着社会生活方式的发展而变化的，当社会分层逐步多元化并且日渐明晰的时候，零售业态的分化就随之开始了，于是会产生很多新的创业机会和发展机会，实体书店站在渠道的立场上，对商品或目标顾客作出调整，可以衍生各种不同的业态组合和思路，拓展转型的空间。

　　4、转型为文化体验中心

　　目前已经进入大陆的台湾诚品书店，打破了传统书店的经营模式，将书店定义为多元的、动态的文化事业，而非零售业。除了以精致优雅的阅读空间规划、精心陈设展现阅读价值外，还长期举办各项演讲、座谈、表演与展览等延伸阅读活动，每年举办四五百场演讲与展览，范畴遍及文学、戏剧、环保、舞蹈与美术，开创了书店与读者各种对话的可能。在品牌成功的基础上，再带动商场、书店与零售的复合式经营，使书店不仅是售书场所，也是包罗书店、家具、画廊、花店、瓷器、珠宝、餐厅的复合组织。诚品的经验，正被越来越多的民营书店所借鉴。

　　广州声名鹊起的方所书店，其创始人强调，不能从传统书店的角度去做方所，而是希望将方所打造成一个品牌，一个文化的平台：“这是一个提供知识和美的地方。新一代的年轻人，他们不只需要好的阅读，还需要看好的展览、喝好的咖啡、用好的生活设计品，我们为他们提供启发寻找一种生活方式的场所。”方所书店图书总监蒋磊蒋磊认为，独立书店不是单纯买书，它可以是一个区域的文化空间，可以引领和参与人们的精神生活和文化生活，产生美好体验。他希望工作人员能够对柜上的指示体系有一个再造，把自己的主题思想传递给顾客，和顾客形成交流，从而建立起书和人之间的亲切的关系，把它和网络书店区别开来，和电子阅读区别开来。

　　比较电子书商与传统书店，传统书店并非无优势可言，电子商务缺乏场所所带来的读书氛围，正是传统书店可以抓住的细分市场。传统书店应注重在运营模式上转变，可转型为打造公共属性，从卖书场所转型为文化体验中心。由于读者购书的无目的性，书店卖书并不等价于读者买书。也就是说，其实绝大部分人不会像美国战斧导弹一样定点定位地跑到书店指定的位置去买一本书，而是去找书，或者说，徜徉在这样一个书海里，寻得一种文化上的享受。通过打破传统书店沉闷、规格化的固有模式，让单一书店变身大型文化空间，而非一个堆满图书的仓库，通过注重精致优雅的阅读空间规划，为人们提供一个多维度、广视角的文化体验平台，这些都是实体书店独具的、网络书店所不能比拟的内在优势。　　

　　未来展望

　　中美嘉伦认为，实体书店从来都不真正缺乏生存空间，而对其空间的发掘就在转型创新和商业模式的重构。随着一系列政府扶持政策的出台，更重要的是实体书店历经市场淘洗能够理性、科学地面对挑战，探索符合自身情况的新型商业模式，形成各自独特的风格才能在长期困窘过后触底反弹，为人们营造一种健康、优质的阅读风气与文化氛围。

　　作者：秦丕利，系中美嘉伦国际咨询(北京)有限公司高级咨询顾问，如需转载，请联系中美嘉伦www.jlu.net市场部，010-65922733/65921132

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