本土“品牌化突围”的成功者　　

　　在生活家电领域，我们见识了美的与格力的竞争，走品牌化路线的美的逐渐显示出更强的竞争力。有关美的的研究与论述已经较多，而在小家电领域向飞利浦、松下、好运达和LG发起冲击的龙的电器被关注较少，龙的是另一个实施本土品牌化突围的成功者。

　　以电水壶市场为例，传统的中国企业关注单一、大规模、低成本的制造，尽管满足了消费者的功能需求（可以烧水），但不能满足消费者的心理需求（外观不够时尚，与家居环境不匹配）；全球一流品牌的外观造型和色彩搭配，尽管有科技和金属质感，但很难满足中国消费者的柔和、明亮和多彩的审美情趣。而龙的注意到顾客对家居消费的需求逐步走向精致化、时尚化和个性化，并且把生活电器作为家居环境的一个部分，他们围绕顾客需求的变化，不断推出能够体现“时尚、精美、人性”的造型与色彩的产品。具备了理解客户需求的能力，从电水壶到吸尘器、电吹风、榨汁机、电磁炉等生活小家电的延展，对龙的来说只是个简单的复制过程，这些都使其在本土市场的生活小家电领域逐步确立了与全球一流品牌抗衡的力量。

　　在面向个人消费者的领域，无论是生活家电的美的和龙的、服装鞋帽领域的百丽和奥康、酒类和饮料领域的张裕和王老吉，还是汽车领域的奇瑞和吉利，都充分利用了消费者需求从功能性转向心理性的这种变化。奇瑞QQ以时尚、可爱的外观，明亮、个性的色彩，贴合了年轻一代消费者的生活方式、个性追求与价值观念，一举博得了本土微型车市场的老大地位。甚至在心理性消费最前沿的服装领域，李宁、美特斯邦威、杉杉等直接走向所谓的“轻资产模式”，依靠捕捉和满足顾客需求的能力与全球一流品牌抗衡，他们的成长自然带动了制造型供应商的成长。

　　从这个角度讲，中国制造的突围并不需要所有企业同时转身，但确实需要产生足够多的品牌化企业成为各自产业的领袖，进而带动相关制造型企业形成整体突围。

　　在面向工业消费者的领域，华为这样的设备提供商面临的情况略有不同。这类领域的消费需求不是转向心理与个性，而是转向整体服务感受和应用体验，但原理是同样的，都要求企业从更关注产品，转向更关注顾客。华为把组织中70％的力量放到为客户提供应用型的、一体化的系统服务而非单一产品上。例如，全球电信业从2G到3G的转型中，全球一流品牌的关注重心都在技术的升级以及新一代产品上，只有华为贴近客户去考虑如何帮助电信运营商在转型过程中有效利用2G设备，有效规避一次性全部转换为3G设备的投资压力，并据此开发出分布基站产品而进入欧洲主流市场。华为的分布基站产品并没有高深的原型技术，但却是非常有价值的应用型技术。

　　在设备制造领域，山东法因数控是另外一个成功的实践者，他们用7年时间成长为本土最大的电力铁塔和钢结构等领域的数控成套设备和服务提供商，本土市场占有率高达95%。早期的数控成套设备市场完全是国外品牌垄断，因进口设备价格高昂，一些本土企业试图以低价格切入市场，但这些工业企业客户总是担心本土厂家的技术能力而宁愿选择进口品牌。法因数控采用完全不同的做法：他们发现进口设备对使用环境和操作技术要求很高，工业企业购买后有大量的维修和保养需求，而国外的设备提供商因为地理位置、语言、成本等诸多因素导致服务跟不上顾客需求；于是，法因数控成立500人的技术队伍，从进口设备售后服务做起，通过为别人做售后服务在客户心目中建立起法因数控的服务品牌，再适时导入自己在中低端市场的替代产品，并在高端市场以服务客户的能力与全球技术领先者意大利菲赛普结成战略联盟，获得菲赛普产品在本土市场的独家经销权以及部分产品制造技术，同时让菲赛普成为法因数控的国际分销商。　　

　　必须建立真正的营销From EMKT.com.cn职能　　

　　在个人消费市场和工业消费市场，都已经有更多的企业利用本土市场的机会实施品牌化突围。这种突围的成功前提有两个：

　　第一，把企业的重心从制造环节、从大规模分销环节转向营销环节，要在企业中建立真正的营销职能，尤其是市场研究职能，包括消费需求研究、客户关系管理和营销策略研究。龙的、奇瑞，或者华为、法因，尽管走出了坚实的一步，但总体而言，我们相对于宝洁、可口可乐或诺基亚等全球品牌的差距还非常遥远，本土企业需要重拾早年学习国外生产技术的态度，来学习全球品牌的市场能力。

　　第二，重建企业的价值流程，从生产和研发导向真正转变成市场和客户导向。市场职能与研发职能的对接是其中的关键，这也是决定中国品牌能否成功的根本。纯粹的研究所或工作室，或者说纯粹的研发人员往往带有强烈的技术导向和偏好，容易忽视消费者的心理需求和应用导向，而这也是远离中国消费者的全球品牌的弱点，也是本土企业的机会点。但如果不能强化市场职能，并以市场职能引领研发职能，进而带动生产和分销的职能，企业的成功可能仅仅是短期内的偶然成功，而难以做到依靠功能的持续发展。

　　在现实中的组织转型过程中，企业遇到的最大麻烦是如何从生产导向、研发导向、分销导向，统称为“产品导向”，转向“市场导向”，这需要把市场职能作为整个企业的最重要职能来对待才可能成功。有关这个问题的论述，我的老师包政先生在本刊连载的系列文章将有持续、深入的论述，在此只重复其核心思想，不再赘言。　　

　　三个潜在风险　　

　　客观地说，那些取得一定成功的企业，仍然仅仅是迈出了可喜的第一步，带着一定的偶然性。若想把这种偶然持续下去，直至转为必然，企业必须着眼于洞察产业变化规律，专注于发育核心职能和整体功能，而不被短期的繁荣或纷繁的表象所误导。如同约翰•奈斯比特所言，“只有能够分辨出常量和变化规律的企业，才能有效应对新的市场，并从变化中获利”。

　　在中国品牌的突围道路上，有三个潜藏风险：

　　首先是颠覆性的技术换代。消费从功能性需求逐步向心理性和应用型需求偏移，只是一个阶段性的特征，而非持续不变的趋势，在那些更可能产生换代技术的产业领域，本土企业必须给予足够警惕，并在尽可能的情况下参与到核心技术的合作开发中，中集集团的成功对比彩电业企业整体陷入平板困境，较能说明这个道理。

　　其次，全球性品牌对区域性品牌的替代，相比技术换代，是更接近眼前也更有机会规避的风险。中国制造在家门口迎来了全球化，说不清幸运还是不幸，我们还没来得及圈住本土市场就面临了全球竞争；同时信息和网络技术的发展推动世界更快地扁平化，区域文化与消费需求的趋同性，已经在一些产业领域出现了，这很可能意味着未来“不再有本土品牌而只有全球品牌”，尽管你面临的仅仅是本土市场。这是一种必然的趋势吗，中国制造的突围如何利用全球化，本人将在续篇中讨论。

　　第三，价值流程再造带来的变革难题。流程再造的思想与方法已然成为公开的技术了，本土企业也做出了卓绝的努力。但如何围绕客户重构制造链、分销链和供应链；如何让价值链适应不断变化和个性化的顾客需求，即增加价值链的柔性化而不仅是生产线的柔性化；如何不断提高价值链运行的效率和速度，达到甚至超过诺基亚“从了解客户需求到把合适产品送达客户，仅需一个月”的“音速”水平，本土企业还差得很远，如同张瑞敏先生坦承的那样，海尔学习丰田生产方式，历经8年而尚未做到人单合一。

　　虽然我们不必妄自菲薄，丰田生产方式历经三四十年方才成型并且仍在不断发展，岂是简单就可照搬。但这不能成为我们可以慢慢学习的理由，竞争的升级没有给中国制造太多的时间，“机会窗”很可能一闪即过。有关价值流程再造的观点，本人将在第二次续篇中，讨论中国制造出路的第三种模式“超级供应商”时，予以更详细的讨论。

　　原载于《销售与市场》2008年19期　　

　　作者：白刚,著名企业战略专家，北京尚衡知本顾问有限公司创始合伙人、董事长，中国人民大学商学院博士，师从包政教授。人民大学深圳研究院EMBA教授，《销售与市场》等杂志专栏作者，十多年企业咨询顾问经验，丛林集团、农大肥业、正虹科技、红塔、动力源等企业专家顾问。擅长战略、组织能力构建，主要研究领域包括：战略与组织变革、事业部制改造、流程再造与供应链管理、营销策略、计划预算管理、人力资源管理等。邮箱：baigang73@16.com，新浪微博：@白刚商业评论，博客：http://blog.sin.com.cn/baigangshzb。

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