品牌的全球化时代

　　日韩企业的卓越成长都得益于发展全球性品牌的策略。全球化的进程加速了各个区域市场的开放，而信息技术的发展改变了人们的沟通方式，全球性文化交流的频繁加速了消费文化的融合与趋同。尤其是本世纪以来，以运动和娱乐为载体的、以强调自我和彰显个性为主体的文化观念，越来越成为全球性的消费文化。这种进程加速了全球性品牌对区域性品牌的替代。在个人消费品领域，因为品牌的内涵日益从“强调品质和功能”转向“强调价值观和个性体验”，这种替代性更为显著。

　　同时，日韩企业也都选择在美国市场作为提升品牌的战略高地。这不仅因为美国市场拥有全球最大的消费需求，更重要的是它对全球市场的示范作用。本田当初决定采用自有品牌出口摩托车时，内部也面临着争论，一部分人认为应该进入竞争不激烈的亚洲市场，躲避开美欧的强势品牌企业，但本田宗一郎力主首先进入美国市场，把本田摩托车变成“美国人爱驾驶的摩托车”，再从美国这个品牌制高点俯冲向其他市场。索尼和三星也是首先把营销资源投放在美国，在美国确立了高端品牌形象，进而席卷全球市场。

　　此间的道理容易理解，全球化在二战之后带有明显的美国印记。全球化浪潮最早表现为“经济的全球化”，主要是美国向全球其他区域输出产品、技术、资本和品牌。此后，从“经济的全球化”向“文化的全球化”的发展过程中，也是美国文化占有强势地位，以可口可乐、耐克、麦当劳、NBA和好莱坞为代表的美国品牌一直以美国式的生活方式和消费观念吸引消费者。很多人把21世纪之前的全球化，称为“全球的美国化”就是基于这个原因。三星的品牌营销过程中，选择了美国市场作为发力点，以运动和娱乐为载体，有效利用了奥运会这样的体育赛事、世界电子竞技大赛这样的网络娱乐活动、黑客帝国这样的好莱坞影片，显示了他们对全球化进程的理解。

　　本土企业的全球化误区

　　本土企业的发展得益于产业转移规律，先是纺织品、然后是家电制造业等劳动密集型产业的转移帮助中国企业获取了第一桶金。中国的第一代明星企业海尔、联想、TCL、格兰仕等的成长都是如此。这些企业也经历了发展国内市场、OEM出口、以自有品牌进入海外市场的进程，却始终没能发展起来全球性品牌，自然无法成为全球一流企业。反思下来，大体有两个误区是较为致命的。

　　第一，我们的企业带着较为顽固的“制造立企”的思维。本土企业的发展都来自早期的大规模制造带来的低成本，然后以低价格获得较多的市场份额。成功往往使人迷惑，我们误以为自己是天然的制造大国，并一度曾欣喜本土企业打退了日本家电、美国手机等等。我们忽视了低价格竞争优势的真正来源是资源的低计价甚至不计价，而这种竞争是不可能长期持续的。等到贸易摩擦、资源匮乏、本币升值、劳动力价格增长相继来到的时候，本土企业先是指望国家层面的谈判，浪费了3年时光后，也开始向越南、泰国、柬埔寨、印尼，以及波罗的海国家转移产能，以期利用全球化的资源继续保持制造的低成本。这种转移是正确的，我们必须学会利用全球性资源；但仅仅转移生产基地，即便开始了从单个企业转移转向了产业集群转移，但也不会根本性改变中国企业的地位。全球化的市场竞争中，如果不能建立品牌，就无法摆脱经营模式上的困境：低价格自然是低利润，低利润自然无法多投入，只好继续低价格，陷入恶性循环；一旦资源价格增长，本土企业将面临全面困境。

　　第二，对产业升级的关注度较为匮乏，没弄明白只有利用产业升级的机会才有可能建立全球性品牌。品牌是以产品为载体的，品牌建设的过程中必须依赖于一流的产品，而要在产品上挑战美国、欧洲乃至日本的企业，必须依靠产业升级的机会，使我们与竞争对手处在同一个起点，进而伺机超越。索尼、松下等企业抓住了电子产业从电子管向晶体管升级的机会，利用OEM生产电子管产品的过程中，积累了生产技术和研发技术，然后在晶体管产品上一举超越；丰田、本田等产业，抓住了汽车产业有石油价格上涨带来的从高耗能向低耗能产品升级的机会；三星则捕捉到消费电子产业从模拟向数码的升级过程中的机会。但本土领袖企业的海外品牌发展之路，似乎较少地考虑到产业升级的问题。TCL收购了汤姆逊淘汰的传统彩电制造产能；联想收购了IBM淘汰的传统电脑制造产能；海尔尽管不断产生创新，但我们还是听厌了洗红薯的洗衣机、小小神童洗衣机、双动力洗衣机这些概念，不是说这些不值得尊敬，而是不抓住大的产业升级机会，仅凭这些小技，无法成就一个全球性品牌，无法培育一个真正有全球竞争力的领袖企业。

　　建立全球性品牌的机会

　　日韩企业主动从OEM生产的间接出口营销，转向自有品牌的直接出口营销，进而进入全球营销的发展历程，值得本土企业借鉴。全球化营销的典型特征是围绕着全球性品牌建设而展开。即便企业的销售仍然立足本土市场或部分海外市场的区域性市场，也要考虑建立全球性品牌来应对竞争。区域性品牌越来越可能被局限于专业性细分市场，而无法进入主体市场。运动服装是全球性品牌竞争最激烈的领域，李宁仍能与耐克、阿迪达斯抗衡，即是顺应发展全球性品牌的趋势。尽管李宁的产品仍然以本土销售为主，却越来越多地聘请有全球影响力的田径和篮球明星作为品牌代言人，尽管品牌形象还带有“土”的痕迹，但已经是难能可贵地迈出了第一步，也有机会做得更好。但李宁若想实现全球一流企业的愿景，仍需要走向美国或欧洲市场，真正把品牌发展成全球性的。在很长一段时间内，美国或欧洲仍然对其他市场有示范和辐射效应，试图建立全球性品牌的本土企业必须抢占这个制高点。

　　但建立全球性品牌，不可能仅仅依靠大规模的广告宣传策略。联想也加入奥运赞助商TOP10群体，但显然没有得到等同三星的收获。美国或欧洲市场的消费观念相对成熟，单纯宣传活动对消费者的影响很有限，类似联想把Thinkpad改成Ideapad这样的方法显得过于简单。三星的成功源于系统的营销计划，其中很重要的一点是捕捉到消费电子从模拟向数码技术升级的机会，把品牌附着在CDMA手机等载体上实施整体传播。本土企业不可能依赖现有产品实施突围，要寻找产业升级的机会。在个人消费品领域，除了技术层面的，还有一条途径可以获得产业升级机会－满足消费者体验。自从“体验经济”的概念在1999年被美国学者约瑟夫•派恩和詹姆斯•吉尔摩提出，并在当今被广泛接受后，这一点日益被重视。所谓体验，指的是企业以产品为道具，围绕着消费者，创造出值得其回忆的活动和消费过程。体验经济远远超越了产品和服务的内涵，它更关注消费者的个性化需求。苹果品牌通过Ipod和Iphone再度辉煌，为体验经济做了最好的注释。

　　工业品市场与个人消费品市场有一些差别。工业品市场还是服务经济，它的产业升级机会，更多来源于应用型技术的发展，强调满足不同客户的个性化需求。在这个领域，并不需要先在美国或欧洲市场抢占品牌位势，完全可以顺应区域市场的逐渐开放而由易入难渐次进入，优先抓住东南亚、中亚和非洲市场的发展机会。类似华为，走向海外的过程是先到东南亚和非洲，再到欧洲，然后是美国。三一重工也开始从本土市场走向海外，华为的道路对其有借鉴意义。但最终，本土企业若想成就全球性一流品牌，美国和欧洲的市场必然不能避开，毕竟最大的市场在那里。

　　原载于《销售与市场》2008年22期　　

　　作者：白刚，著名企业战略专家，北京尚衡知本顾问有限公司创始合伙人、董事长，中国人民大学商学院博士，师从包政教授。人民大学深圳研究院EMBA教授，《销售与市场》等杂志专栏作者，十多年企业咨询顾问经验，丛林集团、农大肥业、正虹科技、红塔、动力源等企业专家顾问。擅长战略、组织能力构建，主要研究领域包括：战略与组织变革、事业部制改造、流程再造与供应链管理、营销策略、计划预算管理、人力资源管理等。邮箱：baigang73@16.com，新浪微博：@白刚商业评论，博客：http://blog.sin.com.cn/baigangshzb。

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