这就是我们讲的：你真的要去持续的思考你的消费者今天和昨天的需求是不是还一样，明天和今天的需求是不是还一样？你只有保持这种持续的思考，持续的问自己，持续的去研究，你才有可能发现创新的机会。我在山东市场上去做市场调研的时候，走过潍坊，路过一家工厂叫新郎•希诺尔，他们告诉我这是他们近几年山东的明星，后来我看过电视广告是做西服的，这个企业发展起来之前，有人告诉我说它在西服市场上会有空间。像报喜鸟，雅戈尔等其他的，温州那个地方大大小小的厂家都做得很棒，山东这个地方，新郎•希诺尔如何在短短的两年时间做到这样的成绩，他是怎么做的？当地人告诉我，说新郎•希诺尔他们研究了，整个西服的消费量已经很大了，在三级市场上它是刚刚抬头，三级市场的消费者和一级市场是不是一样呢，新郎•希诺尔进行了研究，三级市场和一级市场的消费者是不同的，比如上班可能不是打车，可能骑的是摩托车，他去的一些餐饮店可能没有沙发的凳子，是木材的桌椅板凳，他所经历的各种场合都使得他西服的裤子最容易磨破，对于消费者来讲，变得非常的郁闷，我花了一千块钱买了一套西装，上衣一直还好的，裤子半年就磨破了，你如果再想花钱配一个一样的裤子，你除非再花一千元重买一套西装，这样他又有了一件上衣是多余的，新郎•希诺尔发现这个问题以后，把一套上衣两条裤子作为三级市场来卖，他再加上200元一套上衣两条裤子，我们知道裤子的生产成本不到五十块钱，他仍然可以多赚一百五十块钱，终于有了一个解决的办法，上衣的寿命和裤子相同。

　　比如说海尔，它把空调卖到美国去，我们讲这是非常困难的，因为在美国的市场上，空调已经是寡头垄断的，就是三分天下，美泰克还是什么，没有其他的任何小的品牌和企业，而海尔尽管他在中国是一个知名品牌，但到了美国市场它是一个新进入者，海尔就想，我如何才能打败在美国市场上的强大的竞争对手，没有别的办法，只有去问问消费者你还有什么需求是那些领先的厂家所没有满足你的。最后他们研究了，美国的消费群体有一个市场，尤其是这些刚成家、刚搬新居的这种年轻的家庭，家里有一个两个或者几个很小的孩子，美国人生活观念就是很随意，空调的遥控器经常找不到了，尤其是家里有孩子弄得很乱的时候，经常找不到遥控器，在使用的时候，他只有两方式，一种方式我买一个立式的，我走上去按按钮，如果是柜式的，我预备一个凳子，这种事情是很麻烦的。海尔发现了这种问题之后，它的整个营销策略只做了一个改变，就是给一台空调配两个遥控器，一个备用遥控器在空调的侧面，放一个桌子把遥控器放在那儿，你可以用备用的遥控器用完之后再插回原处，你原来的遥控器找到之后可以再使用。这种方式我们并不知道到底在多大程度上缓解了美国家庭的这种生活不方便，可能会解决三个月或者五个月的难题，但是我们说非常受消费者的欢迎，使得海尔很快在美国市场上占有了一席之地。

　　所以在这个时候，中国的企业要回到营销的本源问题上来思考，我们要看看消费者是否真正的被我们满足了，我们首先要在产品力上去解决我们的创新问题。所以我在研究惠氏奶粉，我看到这个企业的发展，它到中国的市场来，它开始研究中国婴儿的发展阶段，最后他把中国婴儿的成长分为五个重要的阶段，我相信可能会有后来者把这五个阶段继续打破，可能会有六个或者七个，它通过这种细分告诉中国的妈妈，说你的孩子不能从零岁到两岁三岁都吃一样的奶粉，你应该按照这个阶段，根据每个阶段婴儿不同的生长特性来研究所需要的营养，研究明白这个问题之后，他的奶粉做起来是很容易的，只要在牛奶的基础上去添加不同的成份就可以了。比如说他们研究认为，六个月到一岁是中国婴儿的视力发育期，在这个时候，他要加入胡萝卜素，来触发婴儿的视力发育。我们知道惠氏奶粉在这个行业中都是后进入者，它的前辈是雀巢，它本来是一个做药的，是因为他对婴儿的这种理解，使他发现了这样一个市场的机会，这就是我们说的，你首先要去熟悉你的消费者，去问一问你的消费者还有哪些需求没有被满足，然后你要做的事情是为消费者提供整体解决方案。

　　说到这个问题的时候，有人曾经问我一个问题，跟我讨论，说白老师请教你，我们怎么能够从服务上去改进，使得我们公司在市场端的竞争力能够表现得更好？他说现在都在讲服务营销，原来是制造营销，现在是服务营销，我们应该怎么从服务上进行改进和努力呢？我说本质上可能没有服务营销的概念，我们有的概念是为消费者提供整体解决方案，这个概念是从营销的一开始就有的，从企业诞生的一开始就有的。消费者一开始需要的就是解决方案，而不仅仅是一个产品，如果你把消费者的需求立足在产品的角度上思维，一定会犯错误。最典型的例子，跟我们生产相关的就是吉利刀片，我们说男人刮胡子，需要的是方便，更好的修理胡须，而不仅仅是刀片，所以飞利浦把电动剃须刀推向市场的时候，吉利说我的档次更高，我的品位更高，但是那是历史。柯达同样犯了错误，我们不以胶片保存照片的时候，而是以电子的方式保存我们的记忆的时候，柯达显然会受到日本企业的冲击，他感受的这种冲击越晚，他就越失去翻盘的可能性。一个企业要始终保持对消费者的思考，始终要考虑他需要的整体解决方案是什么？回过头来我们看看IBM，为什么这样一个企业在服务器市场能够持续的创新，我看到一篇IBM的报道，他的工程师就讲，我们在研究客户消费者对服务器的需求上，发现一个问题，就是现在他们所需要的这种运算是越来越多的，我们讲了，整个电子产品的发展像集成电路上发展是越来越快，就是你继承的电子元器件越来越多，运行的速度越来越快，这种发展带来了一个潜在的问题，就是整个服务器的散热变得非常困难，然后进而他们研究这些客户使用服务器的过程当中发现在散热上面临最大的困难，成本支出是最高的，很大一部分的服务器的问题都是因为散热导致机器运行障碍。IBM就想了，现有的分冷的散热方式有没有可能被一个更有效率的散热方式替代呢，如果有我们就要为消费者找到这样的解决方案，所以他们持续的在冷却技术上进行研究，现在他们推的是原有散热的十倍，企业在这样的思维上找到自己不断突破的办法。

　　我们再看看招商银行。招商银行是现在银行业的明星，它跟那些小银行，比如说发展、民生、光大等等这样的银行都是在同一时间起步的，招商银行开始对国有四大银行产生冲击。招商银行在产生的那一天就在讨论一个问题，我如何跟国有银行竞争？现在国有银行主要的客户群体是企业，他们发现个体消费者，个体银行客户在快速的发展，一旦这个信息被捕捉之后，招商银行整个定位，就是立足于满足个体消费者的需求，他们看看个体消费者有什么需求，这就是一本通的推出。他发现一个个体消费者到银行去，家里有好多存单，有短期的，有长期的，有定期的利息，有几年的，有几个月的，同时它有内币人民币，还有外币，像广东一带，中国银行还有内币账户，外币账户。既然一个消费者有这么不同类别的账户，我有没有可能把它统一在一起，使得客户拿起来很方便，他只要拿着一个存折就能够解决他所有账户的问题，而不是在家里翻箱倒柜，把十几个存折凑到一起，很麻烦。所以他们推出一本通，这一本通推出来就广受欢迎，而且超越了当时最好的国有商业银行，就是中国银行的一本通，中国银行也基本上解决了不同时间的存折，就是定期和不定期整合到一起，但是他没有整合内币和外币，就是港元或者美元。招商银行把它们全部整合到一张存折上，等到一本通推出之后，他们持续的跟踪消费者对一本通有什么不满意的？最后发现，消费者跟他讲了，很难看，就是我翻到这一页是一个一年定期，第二页是一个三年定期，然后这又是一个外币，说我看起来很不方便，招商银行就想了，存折有存在的必要吗？我如果找到一种方式，使得给消费者一个认定，就像身份认证是一样的，我给他一个号码，他拿着这个号码到我这个地方来确认他的身份，打开他所有的账户，就能够解决消费者所有的问题了，所以在95年底，96年初，招商银行就用一卡通替代了一本通，我们说他的一本通的推出也比竞争对手早了一个周期，这带来了招商银行的第二次存活。在96年97年所有的银行都在学招商的时候，他们学的是招商银行的服务，觉得客户到招商银行可以有沙发坐，可以喝咖啡，可以有糖果吃，认为招商银行是用这种显见的服务取胜，其实不是，他们是为客户提供的整体化的解决方案，使得一卡通给客户带来方便。有的时候我们学习一个成功的企业或者案例，学不像的原因，就是我们没有找到成功企业的本质，它是为什么成功的。等到98年，就是我们说网络时代的来临，招商银行就知道了，我没有必要去投资更多的销售点，更多的银行网点，而要解决的是消费者可以在网上处理他所有的银行账目，所以一网通的快速推出，并且持续的在为消费者传播这种概念，带来了招商银行的第三次成功。

　　招商银行的案例告诉我们，一个企业无论原来做得多么成功，现在做得那么成功，你都要保持一种持续的深入的思考，看看你的消费者是否真正获得了满足，你只有理解了消费者的需求，才能有创新的机会。怡海花园是北京的一个楼盘，一个香港的老板在北京的西南边开发的楼板，现在北京的房价涨的很快，但是西南其他楼盘的房价没有超过五千的，因为那个地方很少人愿意去的，很荒凉，但是他们的楼盘已经卖到7600元每平米了。听到这个消息的时候，我觉得很诧异，我跟老板聊，他说他对房地产的理解跟别人不一样，他的研究，最早人们，北京人可能是家庭的居住条件非常困难，几口人住十平米，人们只需要一点大的空间，所以最早的房子只要做得大一点就有人买，然后有了对房子品质的需求等等，比如说这种立式的窗户，比如说三室一厅的格局等等，或者我们讲大客厅小卧室这种格局。再往后有人开始在品质上做文章，怡海花园的老板跟我讲，他说我觉得这些问题都是容易做到的，做不到的可能是消费者心理的体验，他认为还没有满足这个需求。他开始追踪这些消费者，最后他发现，在北京市场，有一个群体可能反映了中国整体市场的一种状态，就是40岁左右的中年人，这群人上有老下有小，他需要的并不是一个房子，而是一个生活，这个概念对所有人都适用的，而40岁左右的中年人，他们生活的最大麻烦来自于老人和孩子，就是我们本身除了家庭的这种支柱的阶段，这种支柱的年龄段，工作变得非常繁忙，他需要去工作养活三代人，但同时老人的年龄大了，如果老是在家里他非常孤独，就会生病，也没有沟通和交流的机会，他最害怕的是在上班时间听到家里的电话铃响，他第一个感觉就是可能老人身体不好了。还有一个麻烦就是孩子，所有的中国人都希望自己的孩子能够上大学，能够上重点大学，孩子的教育问题成了很多人的麻烦，我们知道现在你想让孩子上一个好的学校太困难了，怡海花园的老板讲了，我如果能够解决这样中年客户群体的这两个麻烦和困难，我一定能够获得更多的价值，因为我提供的价值高。所以他首先办了一个老年大学，每一个老人，你只要交60块钱年费，每周他会安排一个退休的老师或者老教授来给大家讲一讲，比如说写字，比如说老年营养，然后他告诉那些北京的急救中心，在这个地方可能会配置一个专线的救护车，使得这个地方如果老人在家里生病，他会立即被送到医院，通过他自己的管理解决老人的麻烦。然后解决的就是孩子的麻烦，中年人孩子的麻烦不像其他的企业那样，就像我们很多房地产商所做的，他也做学校，但是他做的是幼儿园小学中学。他说我不做，我面对的客户群体是这些中年人，他们希望自己的孩子能够上大学，而上大学最直接的关系就是一定是要在一个好的高中去念书，他说我办学校从高中办起，他就开始寻找了，北京最好的学校在哪儿，对于他找了，北京八中在怡海花园办了分校，所有的设施都是他做，把管理权运营权交给怡海花园，现在怡海花园的北京八中分校是北京市重点高中升学率连续三年第一。一旦这样的概念做完之后，它的房价可以比同地段的平均增长每平米两千元以上，他获得的超值的收益超过十个亿。

　　演讲者：白刚，著名企业战略专家，北京尚衡知本顾问有限公司创始合伙人、董事长，中国人民大学商学院博士，师从包政教授。人民大学深圳研究院EMBA教授，《销售与市场》等杂志专栏作者，十多年企业咨询顾问经验，丛林集团、农大肥业、正虹科技、红塔、动力源等企业专家顾问。擅长战略、组织能力构建，主要研究领域包括：战略与组织变革、事业部制改造、流程再造与供应链管理、营销策略、计划预算管理、人力资源管理等。邮箱：baigang73@16.com，新浪微博：@白刚商业评论，博客：http://blog.sin.com.cn/baigangshzb。

第 1 2 页

相 关 文 章（共1篇)

追求持续创新（下） （2012-09-24, 中国营销传播网，作者：白刚）