宝马和百事可乐获得成功之后，很是注意研究顾客生命中后期，一方面要跟随主体顾客的成长而变化，另一方面采用副品牌或多产品的方式，来发展不断出现的新生代的市场。奔驰和可口可乐遭受阻击，但很快从中获得成长，转而也围绕着顾客生命周期来架构产品线布局和整体营销策略了。

围绕顾客生命周期的竞争，值得企业思考。一般而言，在竞争非常激烈的市场格局中，企业都有明确的顾客定位，很清楚自己是为谁提供何种服务的。但问题是，当企业最初定位的顾客在不断成长时，企业必须做出选择：或者跟随主体顾客一起成长，围绕着他们的价值观、生活方式和需求等方面的变化而改进自己的营销策略；或者围绕着成长起来的新生代去制定策略，但要注意这个群体与企业原来定位的群体，很可能在价值观与生活方式迥然不同，因此需求也不同；或者采用分品牌策略，分别定位于不同群体，阻止竞争对手的进入，就像中国移动，围绕着主体顾客，不断完善全球通品牌，然后围绕着新生代，发展动感地带品牌。

现实中常常看到的现象，是企业采用刻舟求剑的方式，既没有跟随主体顾客一起成长，也没有围绕新生代调整策略。例如在男装领域，上世纪80年代末、90年代初期，以雅戈尔、杉杉为首的浙派服装，为60后的年轻群体提供西装，获得极大成功。但随着60后逐渐成熟、成功，浙派服装企业并没有跟随这个主体顾客群去做出改变，导致顾客被其他品牌分流；同时，他们也没有研究新一代的70后的年轻人，这群人在20左右岁的年轻受港台流行文化的影响而喜欢休闲装。早年浙派服装企业的没落大抵如此。其后，利郎、七匹狼等闵派服装企业快速成长，恰恰是顺应了70后的年轻人的生活方式，他们也风风光光地发展了十年，但仍然没能避免浙派服装企业的失误。闵派服装企业也忽视了主体顾客的成长，当70后步入中年后，他们的生活方式和价值观发生了很大变化，闵派服装必须改变品牌内涵和产品形式等营销策略，才能继续获得这个顾客群的青睐。同时，新生代的80后，在20岁左右的年纪，与十年前的70后完全不同，他们更张扬、奔放、个性十足。闵派服装企业在这种变局中也错失机会，给了杰克琼斯、马克华菲等广派服装成长空间，这些企业跟随80后的成长而获得快速发展，同时让更多品牌把70后的主体顾客群分流走，以致成长速度受限。

以顾客为中心，不仅是静态地研究顾客需求，还包括动态地观察顾客生命周期。如果我们仔细观察耐克、可口可乐这样的企业，他们经常就产品形式、品牌内涵或传播方式等做出调整，其实都是基于对顾客生命周期的判断。最近，我们看到康师傅的类似变化。康师傅红烧牛肉面已经成功了10余年，当年的 主体顾客群年龄逐渐增大，慢慢不再是方便面的核心顾客了；而80后、90后的年轻人，显然不知道“就是那个味”（过去围绕主体顾客的传播方案）是什么意思，他们也不喜欢这种表达方式。对康师傅而言，必须研究这个新生代，围绕着他们的价值观和生活方式做出调整，否则红烧牛肉面很可能变成古董。让我们尊敬的是，康师傅已经意识到了这个问题，并开始做出调整。

　　白刚：著名企业战略专家，北京尚衡知本顾问有限公司创始合伙人、董事长，中国人民大学商学院博士，师从包政教授。人民大学深圳研究院EMBA教授，《销售与市场》等杂志专栏作者，十多年企业咨询顾问经验，丛林集团、农大肥业、正虹科技、红塔、动力源等企业专家顾问。擅长战略、组织能力构建，主要研究领域包括：战略与组织变革、事业部制改造、流程再造与供应链管理、营销策略、计划预算管理、人力资源管理等。邮箱：baigang73@16.com，新浪微博：@白刚商业评论，博客：http://blog.sin.com.cn/baigangshzb。

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