“3、人才转型的速度赶不上组织与战略的转型。”其实组织与战略转型也是业务发展的一种，可以归入第一条，即内生力量与外生力量的平衡，但这又涉及到企业战略规划，内、外生力量基于中长期战略规划的人才规划与储备，即既要短期平衡，也要中长期平衡，如果这些工作都没做，就很难精益了；还有一点值得一提的是，如果战略失误，那才是人力资源最大的浪费，所以，组织机构设置上，战略评估与规划、战略管理上均要投入更多的高水平力量，这也符合“优质资源往前调度”的精益原则。也可以用来保障组织架构刚性与柔性的平衡。　　

　　华为动用巨资成立“2012实验室”，全球范围内调度高级人才加盟，为公司未来的战略发展做准备，全球化视野下讲人才转型的速度跟不上，这不怪人才，是我们人力资源管理部门的责任，也可能是老板的责任。　　

　　“4、个人领导力有待改善，团队领导力极其缺乏。”这一点涉及到硬制度与软文化（包括考核激励中奖与惩）的平衡，以及组织架构刚性与柔性的平衡。组织架构的刚性确保基本竞争力的刚性与基本业务目标的实现，柔性承接变革与环境变化的适应；随着企业变革模式的日新月异，基于流程的横向变革团队越来越普及，每个人都有可能带领一个团队承担某项变革的目标，这对提高企业内每个员工个人的领导力很有好处，前面也提到宝洁甚至让新员工带团队。这种纵横交错的业务布局与运营要成为人资运筹的常态，做到刚柔并济，流程与流程之间又强调人与人、团队与团队之间的合作精神；但团队领导力更取决于公司中高层的领导力，公司的硬制度可以为团队领导力提供一个框架，但团队的核心领导力很大程度取决于软文化，包括一把手文化。　　

　　“5、功能型文化阻碍了创新和速度的提升。”所指功能型文化强调等级、专业化、可靠的产品与服务，这涉及到公司文化与社会文化的平衡，社会对公司的认知包括对公司品牌形象的软认知与对产品/服务质量的硬认知，公司文化直接打造成基于客户价值实现的创新文化，让员工的创造力与创新力有一个充分发挥的土壤，每个员工的能力都形成业务势能、业务引擎，业务阻力极小化。这符合精益的流动、自动化理念。这种创新文化的外化，自然就能构成良好的社会认知并符合社会文化对公司的要求，同时又体现公司文化的特质。　　

　　这些平衡看似简单，但在实践中更需要我们企业领导、人力资源管理者系统地认识，深入地实践的，才能接受新时代对我们的新挑战，如前瞻性观念的挑战、战略性思维的挑战、系统性知识的挑战、实践性能力的挑战等。有的人力资源管理者感叹：人力资源管理的六大模块中最具高度的是人力资源规划，最基础的是招聘与配置，最需创新的是培训，最敏感的是薪酬和福利，最难做的是绩效管理，最伤神的是员工和劳动关系。而精益计分卡框架下的人力资源管理从系统平衡的角度，为人资管理者提升一个精益的思维结构、操作结构与精益化改善或再造结构，能帮助企业系统提升人力资源管理水平，让人力资源管理跟着计分卡指挥棒走，而不是跟着感觉走，跟着经验走，跟着以前培训过的知识走，最终提升系统竞争力，让整体人力资源效能最优，整体产出与顾客满意度最大化。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： szdengxc@q.com

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