企业管控能力是关键

　　纵观过去多年间，春兰、澳柯玛、TCL等企业的多元化败局，可以看出，失败的关键不在于多元化本身，而是出现在多元化的方向和多元化的管控能力上。无论是春兰从家电进入汽车、TCL从国内迈向国际的持续性并购扩张，都折射出企业在专业化的管控能力，一旦面临多元化挑战后，就会遭遇“多元化的步伐迈出去了，专业化的管理却跟不上”问题。

　　同时，专业的运营管理团队和良好的资金流体系，则成为“由专变多”过程中不可或缺的两大要素。如果说21世纪最宝贵的是“人才”，那么对于海尔、美的，或是长虹、TCL等中国家电企业来说，建立一套“行之有效”管控体系，随时了解并掌握旗下子公司的运营现状，才是最宝贵的。

　　正是基于从专业化向多元化的成功扩张，已经让海尔在持续的管理创新中，找到属于自己的组织架构和商业模式：“倒三角”组织结构、即需即供商业模式、业务流程再造等一系列中国特色的理论体系和实践案例。

　　美的也在持续的管理体系和管控架构的探索中，找到最适合集团领导下的事业部运营的二级管理体系。长虹则通过以“规模价值双驱动再造千亿大长虹”的目的导向驱动之下，完成“集团出资、二级集团主导、三级公司落地”的动车组式驱动体系。

　　实际上，与众多国际巨头从专业化向多元化扩张相比，中国家电企业当前的扩张还停留在家电领域的“一专多能”。以美的为例，因为空调起家，开始从进入冰箱、洗衣机等大白电领域，又因为全产业链核心竞争力，开始从中游的品质制造向上游的核心部件研发生产扩张。同样，长虹近年来的“黑白两道”发展，也多是沿着这种关联化、全产业链化展开的扩张，这在推动企业规模成倍增长的同时，也带来了企业在技术创新等核心竞争力的提升。这种多元化的风险可以得到有效控制。

　　与当前海尔已经形成的管理创新驱动，美的的经营转型打造产品力以及长虹的三级管控体系相比，由于长期的专业化运营，加上“从来说一不二”的董明珠一言堂主导，格力电器还停留在制造和营销的初级管理阶段，身为董事长兼总裁的董明珠对于任何部门的管理都可以“一竿子插到底”。

　　显然，对于格力电器这样一家“手握重金”的企业来说，人们并不担心推动多元化的现金流体系，而是担心其在专业化布局下已经形成的人力资源、管控体系和管理模式等既有模式，会让企业在多元化的扩张进程中，遭遇管理协调的瓶颈。

第 1 2 页