事实上，有关这一问题的更为系统的研究，早在上世纪60年代就出现了。1968年，赫茨伯格在《哈佛商业评论》上发表了后来成为管理学经典文献之一的《再论如何激励员工》，文中，赫茨伯格用双因素理论阐释了他的研究成果。

　　人们一般都会认为满意与不满意是截然相反的概念，也就是说不令人满意的事物肯定就是令人不满意的事物，反之亦然。然而，赫茨伯格的研究却发现，让员工在工作中感到满意并受到激励的事物与让他们感到不满的事物并不属于同一类，而是分别存在的独立实体，由不同的刺激因素产生。其中包括薪酬待遇、工作条件、人际关系等来自工作环境的影响员工工作意愿的刺激因素被赫茨伯格称为“保健因素”，而另一类来自工作本身的包括成就、赞赏、责任、进步等刺激因素则被称为“激励因素”。在赫茨伯格看来，如果某一组织的“保健因素”有缺陷或不具备，必然会引起人们的不满，反之，则会防止不满情绪的产生。但是，这类因素的改善，只能中和和消除不满意，却并不会导致更为积极的态度，这就形成了某种既不是满意，又不是不满意的中间状态。而来自工作本身的“激励因素”，却因满足了人们内心深处对成长和成就的渴望而更有助于充分、有效和持久地激发员工们追求最佳绩效的工作意愿。

　　稻盛和夫曾说，他深信提供员工物质的富足和精神的福祉同样重要。而赫茨伯格的所谓“激励因素”，本质上正是通过满足人的自尊和自我实现这类精神层面的需求的方式来激发员工的工作意愿的。这很容易让人联想到彼得•圣吉在他的《第五项修炼》中曾做过的相似阐述。圣吉认为，传统上的组织设计只满足了员工马斯洛需求层次论中较低的三个层次的需求，而未能提供员工自尊和自我实现这类较高层次的需求，因而难以真正要求员工的忠诚和奉献，而现代组织必须开始关照所有员工的这类需要了，否则，管理效果不彰的现象仍将继续下去。

　　综上所述，本文认为适当的外部激励是必要的，但并非让员工愿意工作的全部刺激因素，也非本文讨论的重点，本文以下将讨论的“激励因素”方面的内容，能够更好、更有效地激发员工的工作意愿。

　　⑵　工作本身的价值

　　美国社会学家和民意测验专家杨克洛维奇曾指出，人类的工作观会因为物质的丰足而逐渐发生改变，从“工具性”的工作观，也就是视工作为达到目的的手段，比如维持生计，转变为较“精神面”的工作观，即寻求工作的内在价值。因此，很多优秀企业会选择用工作本身的价值作为对员工进行内在激励的源泉，用乔布斯的话说这叫 “过程即奖励”。本文认为，工作的内在价值至少包括了工作的乐趣、工作的挑战、以及工作的意义三个方面的内容。

　　1、 工作的乐趣

　　做自己有兴趣的事情，人们总会不遗余力、乐此不疲的，曾经被我们所批评的干不像干玩不像玩的工作形态，随着社会的发展，如今在一些行业，特别是在诸如软件的设计、影视的创作等创造性行业中，已成为让员工努力工作的一个基本的动力。比如乔布斯在谈到为何微软的Zune播放器会在市场上惨败给iPod时，便说了这样一段话：“随着年纪的增长，我越发懂得‘动机’的重要性。Zune是一个败笔，因为微软公司的人并不像我们这样热爱音乐和艺术。我们赢了，是因为我们发自内心地热爱音乐。我们做iPod是为了自己。当你真正为自己、为好朋友或家人做一些事情时，你就不会轻易放弃。但如果你不热爱这件事，那么你就不会多走一步，也不情愿在周末加班，只会安于现状。”

　　2、 工作的挑战

　　1993年初，深陷危机之中的IBM董事长兼CEO约翰•埃克斯被迫退休，为便于在公司内外考察新的CEO人选，IBM在宣布埃克斯退休的同时成立了一个CEO遴选委员会。不负所托，这个遴选委员会最终说服了后来因成功地挽救了IBM而在企业界和管理界名声大作的郭士纳的火线加盟。

　　然而，郭士纳一开始时是拒绝的，特别是在对这一职位做了初步的考察之后——他认为IBM获救的可能性不超过20%。事实上当时业界的看法甚至更为悲观，比如比尔•盖茨就认为IBM会在几年内倒闭。即便是最乐观的看法也不过认为，新的CEO是去拆分而不是挽救IBM的。

　　但，最终，郭士纳接受了这一职位，带领IBM走上了复兴之路，更为可贵的是，在这个过程中，他保持了IBM的完整性。后来，在其个人传记《谁说大象不能跳舞》中，郭士纳说，他已记不清当时是出于什么样的目的接受了这一职位，可能是爱国精神（鉴于IBM历史上的巨大成功及其在美国企业史中无与伦比的地位，很多分析者，如《经济学家》认为，IBM的失败是对美国的一次打击），还有，郭士纳说：“（IBM的这个令人羡慕，甚至有点让人害怕的职位）激发了我应对世界级挑战的极大勇气。”

　　挑战激发斗志并非只是郭士纳这类大人物，或者说成功人士独有的专利，对于普通人同样如此。早在几十年前，德鲁克便在他的著作中强调说，要充分运用人力资源的特长，管理者就必须设法挑战员工，最违反人力资源本质的莫过于试图找出“一般员工”的“平均工作量”，把运用人力的工作变得不需要技能、努力或思考，结果工作无法提供任何挑战，员工即使技能高强，工作动机强烈，也和傻瓜没有两样。“几乎所有的调查都得出同一个结论，”德鲁克说，“凡最能发挥其长处，而且最受到挑战的人，他的工作肯定最起劲、肯定最能有所成就。”

　　丰田的实践充分证明了德鲁克的远见和睿智。

　　我们知道，在丰田的成功中，JIT（精益生产）起到了决定性的作用。事实上笔者一直认为，丰田贡献给世人的最有价值的东西，并不是它生产出的各种类型的汽车，而是它生产这些汽车的方式，也就是JIT本身。但如果我们仅仅只是将JIT看成一种优越的生产方式的话是肤浅的。1990年，两位美国作者和一位英国作者共同出版了一本介绍JIT的书《改变世界的机器》。书中三位作者指出，JIT不仅仅是一种优越的造物方式（相对于传统的大规模生产方式），同样重要的是，相对于大规模生产方式中工人工作的单调、乏味和压抑，JIT因为为员工提供了更具挑战性且可付诸实现的工作，而对工人工作热情的充分调动。

　　三位作者的研究发现，相对于传统的大量生产方式来说，JIT是“脆弱”的，它没有保证大量生产方式能够运行所需要的各种缓冲器和松弛点——额外的库存、额外的场地、额外的工人、浪费的工时及装配线终端的返修等等。这些缓冲器和松弛点可以保证系统在各种意外状况（如零件未能按时到货、出现质量问题等）下的正常运行。因此，要让“脆弱”的JIT能够顺利运行，生产线上的工人们就不能只是像大规模生产方式生产线上的工人那样，只是简单地，甚至是心不在焉地去重复完成一两项规定动作。工人们不仅需要完成生产线上的规定动作，同时还必须不断地思考如何使得整个系统运行的更为顺利和有效。这需要他们事先预判可能出现的影响系统顺利运行的各种问题，以及当影响系统顺利运行的问题出现后能够主动地做出事后的分析，系统地追溯每个差错的基本原因，层层深入地寻求问题的根源，对每一层不明就里的问题都要问一个“为什么”，之后提出解决的措施（丰田教导员工，对任一差错都必须连续追问 “5个为什么”。比如，一台机器停转了，你要问：为什么机器停了？答：因为超负荷，保险丝断了；再问：为什么超负荷了呢？答：因为轴承部分的润滑不够；三问：为什么润滑不够？答：因为润滑泵吸不上油来；四问：为什么吸不上油来？答：因为油泵轴磨损、松动了；五问：为什么磨损了？答：因为没有安装过滤器，混进了铁屑。通过5次追问，就会发现需要通过安装过滤器来解决这一问题，而非简单地换根保险丝了事，否则同样的问题必将反复出现，影响系统的顺利运行。），使同样的差错今后不再影响系统的运行。这保证了在经过初期生产线的经常停顿后，当工人们在识别问题并找出根本原因方面取得经验后，差错的数量会大量减少，生产线得以通畅运转。

　　鉴于此，有人将JIT称为“使人思考的系统”。毫无疑问，这种“使人思考的系统”对工人的工作提出了极大的挑战，或者用三位作者的话说，叫做为工人的工作提供了一种“创造性的紧张”。三位作者的调查发现，这种参与解决复杂问题的“创造性的紧张”，使工作不再像大规模生产方式下的工作那样的单调乏味（工业社会学家们曾多次指出，阻碍知识和努力的发挥是大量产生方式最突出的特征），工人的工作面貌也不再无精打采、心不在焉。三位作者认为，这是因为JIT方式下的“创造性紧张”使工人得到了人性上的满足。

　　何谓“人性上的满足”？那就是德鲁克所强调的：要充分运用人力资源的特长，就必须设法挑战员工……凡最能发挥其长处，而且最受到挑战的人，他的工作肯定最起劲、肯定最能有所成就。

　　3、 工作的意义

　　王蒙老先生曾戏言说人类的问题总结起来只有两个，一个是吃不饱饿出来的问题，即生存的问题，另一个恰恰相反，是吃饱了撑出来的问题，比如探寻终极意义、人生价值等等。老先生是睿智的，用一句玩笑道出了人性的根本。彼得斯和沃特曼在他们的《追求卓越》中也写道：“不管情况如何，我们发现，在人类的最大需求是为生命寻求意义和超越尘世俗事这一点上，各个领域的众多思想家都会达成一致。人类是对意义固执的追求者，有所追求的人能够忍受任何生活方式……人们对生命意义的渴求是如此强烈，以致于许多人同意在给予他们生命意义的制度中放弃一定程度的自由。”

　　乔布斯就特别善于利用这一点来激发员工的斗志，并且，就像彼得斯和沃特曼所说的（有所追求的人能够忍受任何生活方式）那样，被激励起来的员工们在工作中忍受和忽略了乔布斯的刻薄、傲慢、粗暴、蛮横无理和喜怒无常。比如，苹果初创时，为激励Mac（苹果早期研发的一款电脑）项目团队更好地投入工作，乔布斯喜欢强调Mac项目团队是一支有着崇高使命的特殊队伍，“随着时间的流逝，”乔布斯说，“这里的50个人（指Mac项目团队）所做的工作将对整个世界产生深远的影响……未来某一天，当他们回顾这段共同度过的时光，对于那些痛苦的时刻，只是过眼云烟，或者付之一笑，而会将这段时光看做人生中奇妙的巅峰时刻。”“多年以后，”艾萨克森在《史蒂夫•乔布斯传》中写道，“（Mac项目团队中的）大多数人想到乔布斯那句‘有一点难相处’的场景时都还能笑起来，并且都同意他的说法：能深远地影响世界，是他们一生中最大的乐趣。”而Mac项目团队成员赫兹菲尔德所说的一句话更加充分证明了工作的意义对员工的强大激励作用，他说：“为了Mac我喜欢在乔布斯手下干活，但我不确定是否喜欢他这个人。”

　　让我们用波音前CEO艾伦所说过的一段话作为这一小节的结束吧，他说：“……人类的目标应该是有机会达成更大的成就，做出更多的服务；人生所能提供的最大乐趣，是参与一种艰苦和有重大建设性任务而带来的满足。”

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