2、 培训到位　　

　　一种新营销策略的起用或者是新产品投放，员工必须有效地领会企业意图和理解产品概念，才能有效地转化到具体行动上。所以要进行持续的培训修正，防止出现执行方向性偏差。

　　你要把好的想法让企业管理层接受，就要向经理们培训；你要把公司政策方案如实贯彻到现实中去，就要向员工进行重复的讲解培训。

　　就像上述这个案例，这家企业所需要的不仅是仅仅给业务员们作硬性规定，而是让他们真正明白其中的原理，不但知其然，更知其所以然。因为市场是千变万化的，在办公室里不可能设想出所有的情形及应对的方法，只有学会举一反三的能力，才能达到预期的目的。

　　3、 跟进管理　　

　　持续的后期跟进，在具体操作过程中，各销售人员难免会出现一些厌恶和经理松懈的情况，要保持定期的市场查访和跟进，避免出现松懈情况。　　

　　三、 执行力薄弱的原因

　　有些经理把执行力薄弱的责任怪罪于企业的基层人员，他们认为销售人员素质太差，甚至认为执行部门的管理人员素质也太差。

　　因为执行部门的人往往对新策略不够积极，甚至有抵触情绪，这样心态就决定了他们不可能钻研学习策略的意义所在，而只愿意以自身的个人立场来应付策略方案所要求的额工作。　　

　　还有一些人又往往给予自己曾经有过的“成功”经验，而对企业的新策略的贯彻执行进行擅自的“取舍”改动，正是那种“能力”和“资格”往往又“认认真真”的把事情办砸了。　　

　　在此，不能简单的说上述的分析是否正确，我们需要强调的是“执行力”问题反映了企业的整体素质问题，更重要的是上层的观念问题，不少企业的上层经理在日常管理中，根深蒂固的观念是只利用下属人员的“腿”的功能，而非开发他们“大脑”的作用，他们会认为，：对于公司的策略，你不必问“为什么”，只需脚踏实地按照要求去贯彻就是了，至于策略的正确与否，那是上层考虑的事情。

　　偶尔公司的上层也会注意与下级进行“对话”与“沟通”，不过，这样做，更多的只是为了“姿态”上的意义而已，其实，他们内心很怀疑本公司下属究竟会有多大的能力来参与决策。

　　然后，现实却是反其道而行之，虽然一向高明的策略尽最大可能描述未来发展的各种可能性，但那只能是设计上的“接近”，而不能等同于对“已然之事”的描述。任何一个方案一旦进入实施，其客观的环境因素和主观操作判断必然更需要更多的适时变化，如何针对这些变化采取应变措施，就需要市场一线业务人员在保持总目标不变的前提下，做局部目标的取舍。

　　这不仅仅取决于业务人员的素质，更取决于企业上层所创造的让员工积极参与的企业氛围，否则，再聪明的人都会明哲保身。

　　四、 如何提高执行部门能力：

　　要提高销售执行部门的能力，除了招聘到执行力强的人才外，后天的管理激励培训更为重要，“执行力”的培训不能仅仅停留在“知识技能”上，更应着重于素质、心态、观念的塑造。比如“要我做”和“我要做‘就是两种截然不同的行为，并会带来完全相反的结果。　　

　　我以顾问的身份在某兽药企业担任营销总监期间，从事的就是销售执行部门的工作，当时，我面临的最头疼的问题就是经销商客户、“鸡头”客户的政策要求，我手上的费用权限是有限的，而客户的胃口好像是无限的，一位客户，刚刚给他提高了扣点，他们又提出要去旅游，、又要赠货等等，另一家客户，技术员都派了两位了，却又提出要搞养殖户会议，如果企业不帮忙的话，将直接影响到产品的正常销售。

　　更糟糕的是，我们自己的业务人员就像传声筒一样，在企业与客户之间来回传话，反正把困难往我桌面上一摊，就算已尽责尽力了。

　　这使我想起我曾经对另一家企业的近50名销售人员所做的一次销售诊断，其中有以下问题颇为有意思。　　

　　“假如你的客户询问你有关产品的问题，你不知如何回答，该怎么办？”有68%的人会选择“答应将问题转呈给业务经理”

　　“假如你觉得有些泄气时，你应该怎么办？”59%的业务员选择“应请示业务经理和你一道出去。”

　　“当你拜访经常吃闭门羹的客户时，你应该怎么办”有55%的业务员会选择“应请示业务经理换个人去试试”。

　　更有甚者，“当客户有怨言时，你应该怎么处理？”，65%的业务员选择了“同意他的说法，并将错误归咎于你的业务经理。”

　　如何改变这种现状呢？我从价值观入手，开始了我的工作。　　

　　当有业务员回来告诉我：某某客户一定要赞助10000元的奖品才能完成十万元销量。

　　我就启发他，：“如果10000元能够‘搞定’这个客户，那么我派任何业务员都可以去，而你自身的价值就没有了，如果在10000元的基础上，经过你的努力实际只需花费6000元，那么你本人的身价就是4000元。”

　　我又要求我的业务员在每次想我诉求困难之前，先自己动一动脑筋，在心中设想一下解决的办法。也就是说，你在问我“怎么办”之后，必须告诉我，假如我是经理，面对此景，我会怎么办？

　　这样做，最大的好处是可以发挥每一位销售执行人员的主观能动性，当普通业务员的经验有限时，我可以启发他，：“也许我的方法比你的更为理想”，于是好学的人员又能不断的提高自我执行能力。

　　我还通过鼓励市场一线的业务员转变观念，把“为企业”工作视作“为自己”而工作：试想一下，企业为你提供了一个舞台，你从中可以得到实践的锻炼和经验的积累，而这种经验将深刻你的脑中，没有人能够夺走，它可为你的职业生涯发展打下宝贵的基础相反，这种锻炼并非在学校，那时候你还拿不到工资。

　　这样做的积极意义在于，一方面能够极大地调动一线销售人员的积极性，另一方面，又极大地提高了每位业务人员的职业价值。

　　所以，提高执行力的着眼点在于管理人员身上，同时企业的上层也应该把较多的精力用于改善执行部门，记住：大多数情况下，一个好的执行部门能够弥补策划部门的不足，而一个再完美的策划也会死在滞后的执行上。

　　沈菏生：著名实战派创新营销、爆炸销售、品牌管理专家，二十年营销管理实践中，曾率领团队创造年销售额同比增长500%的奇迹，致力于营销创新的研究和实践，独创BEM营销模式，开创了中国创新营销的里程碑。被中国传媒大学、国际广告研究所、国际广告三方联合认证，营销水平达A级标准。擅长医药保健品、兽药、酒水、服装鞋帽等行业。 QQ:541877225 手机：18663780518

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