一、 销售问题的根源：

　　在笔者多年管理咨询职业经验中，所接触和了解的企业中，有一些业绩显著、无论品牌影响力还是公司经营状况都堪称“明星”的企业，还有一些虽然也是外资企业甚至是颇具知名度的企业，但在市场的业务却是步履维艰。我曾经想探求他们成功奥妙或失败原因，为此，我们通过一定渠道访问了部分公司的管理人员，一线业务员及有关的经销商，访问结果令我有点意外。

　　我们发现，无论是“明星企业”还是“困难”企业，其实他们的营销企划决策过程差别很小，每一家都有具有丰富市场经验的人员担任企划经理，都发展了完整的营销计划，也有明确的营销目标、目标客户群、产品定位、营销模式以及渠道政策等。即使这些不同的公司有些小小的差别，也未必与销售表现有多大的关系。

　　在我接触的企业中，有一家企业，其销售队伍中的中层管理人员特别会“作秀”针对公司上层的任何决定是重在应付检查，而不是融会贯通去执行，于是就更加误导了公司的营销企划工作，反过来，如果销售目标达不成，还会大谈特谈公司企划部门是闭门造车。

　　还有一家企业，投放了大力度广告，品牌知名度如日中天，但产品的销售业绩却平平，又一次，我来到这家企业的一位经销商处，正碰上该企业一名销售员对该经销商说：“请帮帮忙，如我公司来电询问，就说我来过好几次了”

　　对于这类现象，该经销商对我说：“这已是司空见惯的事了，他们的不少销售员都是如此。甚至有时候每月的货款结算，都是我主动催他们的。”这就足见该公司的销售管理之乱了。

　　实际上，企业如果没有与决策水准相当的操作实力，再好的决策也会失去价值。而实际操作能力的水准又与企业中层人员的素质和状态具有极大地相关性。　　

　　往往不少企业的通病是，有些过分重视策划决策，策略出来以后就以为万事大吉；有些则是部门与部门之间相脱节。市场部门和销售部门之间真正配合的不错，相得益彰的企业并不是很多。

　　二、 执行力的三项关键点：

　　执行力直接关系到企业本身的素质潜力和营销的系统性和延续性。任何策略的意义都归结为一个执行问题。　　

　　我就亲眼见过一家酒水公司，经过周密计划准备退出一个中档产品，以期与现有的高档、低档产品交相辉映，扩大整体市场份额。为此公司还从现有的销售队伍中分流出一部分人员专职负责新产品的推广。

　　由于是同一企业生产的产品，为了使新老产品之间的市场不相互冲突，公司特地给相关营销人员做了新产品上市培训，明确规定如下：对于已专卖本公司高档产品的酒店，不得再向他们销售新产品；虽然有本公司高档产品在销售，但并非是作为主推产品的酒店，可以尝试作为新产品的推广目标；本公司高档产品还没有进入的酒店，应作为主推新产品的目标客户。　　

　　一段时间以后的结果是，虽然新产品销出了不少，但老产品的销售量也大受影响。进一步究其原因，发现不少原来销售该公司高档产品的酒店都转向了中档产品。

　　有关管理人员进一步质问：“销售人员为什么违反公司的相应规定？”

　　没想到销售人员是这样回答的：“不是我们要向这些老客户硬销售公司刚推出的中档产品，而是这些酒店对我们的新产品更感兴趣，因为新产品价格低。

　　“不过，我们还是尽力遵守了公司的规定不向其供货。但是，当这些酒店买完了库存后，连原先老产品也不再进了。此时此刻，与其让其他产品占领这些不错的网店，还不如我们公司的产品区占领，你说，在这种背景下，我们的新产品该不该进这些店。”

　　这真让人哭笑不得，笑的是这些业务人员对本企业的责任感还挺强的，哭的是自从推出中档产品后，企业的整体利润不但没有上升，还大大的下降了　　

　　此时，我最能体会的是有人曾经说过这样一句话：“市场营销，三分靠策划、七分靠执行，执行力直接关系到企业本身的素质潜力和营销策略的系统性和延续性。”实际上任何策略的意义都归结为一个执行问题。

　　落实策略执行，关键点有三个方面，一是利益点设定、二是培训到位；三是跟进管理到位　　

　　1、 利益点设定：

　　在新策略的实施过程中，相关的利益点设定相当关键，新产品投放或是新的营销策略的执行，都需要基层员工付出更多的努力和汗水，需要额外的绩效考核制度来配套执行，正是因为员工不会干你所要求的，只会做你所奖励的事情。

　　推广新产品需要有相配套的客户政策，客户接受新产品需要一些过程，即使是企业本身对新产品非常了解和熟悉，但对于经销商客户来讲，新产品完全是陌生的，对于唯利是图的经销商来讲，新产品的新政策才能有效地调动经销商的积极性。　　

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