创新之三:将目光投向房地产

　　既然不能从特许经营授权中获利，麦当劳的经营者们想到了新主意——“剃刀——刀片”战略使得麦当劳的生态系统产生了有趣的新变化……

　　Kroc特许经营方式的唯一缺陷，就是他不能从单纯的特许经营授权生意中获利。他向特许经营者收取1.9%的销售额作为服务费，这点收入甚至不能抵补他的成本。麦当劳没有从汉堡包上赚到钱，而是从房地产上赚到了钱。麦当劳找来了Harry Sonneborn来为其新开的餐厅选址。Kroc找到了让麦当劳成功的新模式——帮助新的麦当劳店主选址和筹措资金，这已成为麦当劳扩张战略不可分割的部分。Sonneborn是一个严谨的财务人员，不像Kroc，他对汉堡包、牛奶混合器或快速服务系统不感兴趣，他所想的就是赚钱。对于麦当劳的成功，Sonneborn 在很多方面都扮演了相当关键的角色。他制订了一个房地产战略，说服Kroc同意不靠特许经营者的血汗钱发财，而通过收取麦当劳店的租金来赢利。

　　Sonneborn的战略简单得令人难以置信。麦当劳将成立一个独立的房地产公司(Franchise Realty Corporation)，它的业务是先选择适合的地点，然后从所有者手里租来土地，再转租给麦当劳的特许经营者。

　　一边将供应商“麦当劳化”，一边联合全国的特许经营者实行联合广告计划，麦当劳借助着不断强大再强大的生态系统，在 1970年将自己真正变成一间大公司……

　　麦当劳希望通过增加更多的新产品来增加麦当劳餐厅的收入，为此麦当劳对供应商进行了所谓的“麦当劳化”（McDonaldizing）。从上世纪60年代开始，供应商就已经成为了麦当劳新产品项目的忠实伙伴。大多数麦当劳新产品在供应商的支持下都实现了。供应商愿意冒险对新的生产技术或更高效的加工方法进行投资，他们知道，如果新产品或新方法开发成功了，麦当劳将把所有新产品的生意全部拿给新产品或新方法的开发者——只要开发者能够承担如此大的订单。

　　创新之四 :开发鸡肉菜式

　　上世纪70年代中期，美国人对牛肉的消费量相对减少了，增长最快的替代品是鸡肉，所以麦当劳开始研究开发鸡肉菜式。麦当劳组合 Gorton、Keystone 和麦当劳内部的食品研究人员，由Gorton提供油炸食品拖面技术，Keystone提供剔骨和冷冻技术，而麦当劳的人员提供市场信息，合力开发出了Chicken McNuggets。麦当劳的Chicken McNuggets在1980年推出后迅速占领了市场，而肯德鸡三年以后才有类似的产品。

　　麦当劳于1965年上市后，Sonneborn 被任命为 CEO来经营麦当劳在东部和中西部的生意，Kroc则到西海岸去开发那里的市场了。刚开始，Sonneborn 像经营传统公司一样来管理麦当劳，他获取利润的方法就是控制开支。60年代中期，麦当劳赢利的时候，Sonneborn更加关心减少负债、保护利润和规避过分膨胀的风险，因而控制着每年麦当劳连锁店的增加数量。在1965年到1967 年间，Sonneborn 上任后，麦当劳的增长速度开始放慢。

　　创新之五:从汽车餐厅迈向正式餐厅

　　当Sonneborn在东部遏止麦当劳的迅速膨胀时，Kroc则在西海岸实验一些新的概念，特别是一些新设计和新建筑。Kroc在西部新开的一家连锁店看上去不是传统的汽车餐厅式麦当劳，倒像一个正式的餐厅，有宽敞的座位。虽然在土地上的投资增加了，但收入也增加了。Sonneborn 和Kroc两个人不同的观点开始产生了矛盾，随着矛盾的升级，公司开始发生了分裂。由于 Kroc 仍是大股东，最后 Sonneborn 于1967年提出了辞职。

　　Sonneborn 离开后，Fred Turner 被任命为总裁，Turner是麦当劳的开朝元老之一，接受任命时年仅35岁，但没人比他更了解麦当劳的营运体系。Turner 承袭 Kroc的商业哲学，认为麦当劳的成功是建立在其特许经营者的成功之上的，他还进一步发展了Kroc的商业哲学，坚信麦当劳的成功靠的是三大伙伴：员工、供应商和特许经营者。……Turner采用出售债权和股权的方式来为他的扩张计划融资，并且设置了地区办事处，让地区经理全权负责经营新餐厅和授予特许经营权等事宜。Kroc 在西部开设了更多的正式餐厅式麦当劳而不是汽车餐厅，而正式餐厅的投资回收期比汽车餐厅要短。Turner因此掀起了一场餐厅改造运动，1968年麦当劳新建了一家有 50个餐位的快餐店，并且要求它的特许经营者将他们的汽车餐厅式麦当劳全部改为新的设计样式。Turner告诉特许经营者们，餐厅改造后至少可以增加20%的销售额，三年之内他们就能收回改造餐厅的投资。麦当劳在这次餐厅改造运动中领先将所有新建的餐厅都建造成了新的设计样式，还从一些特许经营者那里买下他们的店，改装为新的设计样式。一些原来的特许经营者也冒着风险根据Turner的要求扩大了他们的餐厅营业面积，结果正如Turner所言，餐厅改造后销售上升了20%。这一消息不胫而走，于是到了60年代后期，大多数麦当劳餐厅都完成了改造，麦当劳因此从一个做外卖的汽车餐厅连锁店发展成了一个真正的餐厅连锁店。

　　创新之六 :联合广告计划

　　从创办之初开始，麦当劳的主要精力自始至终都放在对特许经营者的销售上，但在美国各地拥有了众多的麦当劳餐厅后，Turner认为应该将麦当劳的经营重点转向美国家庭销售。顾客把麦当劳看作是家庭娱乐聚会的去处；有趣刺激的手抓食品是孩子们的最爱，物美价廉的食品则为家长所热衷；餐厅整洁卫生，服务快捷，交通方便。麦当劳专门雇佣了一个广告公司大做广告，以强化麦当劳在顾客心目中的这种家庭形象。他们花了两年的时间来准备全国电视广告，1970年，麦当劳成为了第一家做全国电视广告的快餐连锁店。广告歌中唱到：“放松的一天你理应得到，告别紧张的生活，快来麦当劳。”这首歌一时传遍美国。

　　创新之七:分散式管理与全员利润分享

　　几 年 里，Turner 就 将 Sonneborn 放慢脚步的战略改为加快步伐，同时将Sonneborn集中式的管理转变为美国最为民主的分散式管理，这种分散式的结构使得麦当劳在高速扩张期能够很好地控制它的运营。由于身处一线拥有权限，经理们能对当地的具体情况做出更快更好的反应。加强和供应商之间的联系、推行全员利润共享计划，这些举措使麦当劳建立起了稳固的基础来支持它打造百年老店的扩张计划。

　　Turner 还借鉴了 Sonneborn 在房地产方面的策略。自1967年以来，麦当劳一直是从所有者手中租用土地，然后再转租给自己的连锁店。当时一些地主愿意将他们拥有的土地送一小部分给麦当劳来建连锁店，如果麦当劳接受的话，这便可以带动其它部分的土地升值，于是麦当劳买地的成本也得以降低。到 1986 年，麦当劳已经拥有65%国内连锁店的土地了，其他的连锁店则继续租赁土地。如今，麦当劳不仅是美国（也许是全球）最大的食品服务公司，而且还可能是世界上最大的零售物业的拥有者。

　　 1986年，麦当劳的市值是90亿美元，到1994年，则增加到了230亿美元。据《商业周刊》报道，1994年，麦当劳名列美国最有价值公司第33位。现在，你可以在世界上任何一个城市看到麦当劳餐厅，无论是在美国、日本、英国、泰国、香港还是墨西哥，每个餐厅供应的食品都有同样标准的质量和口味，这就是麦当劳成功的关键。成功的背后是麦当劳三类合作者（特许经营者、供应商和经理）共同拥有的理念，麦当劳依靠成千上万企业的共同努力，建立了它的核心竞争力，使它的事业有了坚实的基础，使它的事业得以持续地发展。

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麦当劳胜经的实质透视 （2013-06-14, 中国营销传播网，作者：林玲）