源创新的战略

　　中国的企业领袖及经理人都流创新都很了解，但对源创新，我想大部分中国的企业领袖及经理人都不甚了解。源创新与流创新最根本的不同之处是，源创新针对市场的开拓，所以关键不在于产品，而在于如何帮助人们达成欲望。

　　源创新的目标是建立一个强大的生态系统来实现新理念的价值，但在该生态系统未建立之前，这新理念只是一个理想，现实中什么也没有。

　　源创新者可以用“生活将因之变得更美好”的“Grabber”理念（“Grabber”意思是任何可以吸引人兴趣的理念，她触动人的感性而不是人的理性）来触动人的感性，但它的真实价值并未因此被确定。源创新者必须建立强大的生态系统来支持该理念，而使生态系统内的所有成员都能分享真正的价值，否则就只能成为“看上去很美”的过眼云烟。这个强大的生态系统便是这“Grabber”理念的“Holder”（“Holder”意思是能使人从中得到真实利益的实体，她对应着人的理性）。在开始时，能使新理念（Grabber）产生价值的生态系统（Holder）还没有建起来，虽然有一部分人因新理念的酷而追求它，但很快他们便都不觉得它有价值。但只要过后它的生态系统建立起来，大家便能接受这新理念。就像汽车刚出现的时候，大家都觉得买汽车很酷，可是很快大家觉得汽车没有多大用处，只能在朋友来的时候开出来展示一下，因为没有公路。只有当公路、加油站、快餐店慢慢出现时，汽车才开始体现它的价值，进而让越来越多的人接受以汽车代替马车这一理念。

　　成功的源创新战略就是把感性和理性两方面结合起来，逐渐建立一个强大的新生态系统。而流创新的主要战略是增加现有价值链的价值，所以，企业进行流创新要关注的是如何利用本身的核心能力，通过设计新产品、减低成本、优化供应链等等来提高价值链的价值。源创新的主要战略是建立一个新的生态系统来实现新的理念价值，然后增强生态系统来提高新理念的价值。因为生态系统由不同价值链组合而成，所以企业源创新要关注的是如何通过最佳组合，用自身的核心能力来引导生态系统内不同价值链的成员，使它们各自用其核心能力，通过流创新的网络效应，合力提高新理念的价值。

　　因为流创新战略着眼于优化自身资源，而源创新战略着眼于利用本身资源来最佳地组合外部资源，所以两者的最佳战略常常是相反的：流创新的最佳战略往往是源创新的坏战略，而源创新的最佳战略往往会被认为是流创新的坏战略。大企业因本身有很多资源，往往认为什么都可自己包办，而且高层经理都有着很强的流创新能力，所以倾向于流创新，但也因此在推动源创新时容易犯错误。

　　两面市场商业模型

　　波特的价值链模型及五力分析模型的最大贡献在于它是所有流创新战略的基础，企业最优流创新战略的决策方法是在五力分析模型环境或者价值链模型环境下，利用其自身核心能力来增加企业从价值链中所得的净利润率。价值链模型是一个商业模型，它所描述的是企业如何制造价值、为谁制造价值，而五力分析模型则描述了市场的竞争情况，通过这两个模型，我们可以分析如何制定适当的流创新战略，增加流创新的能力。同样地，我们需要建立一个与价值链不同的商业模型，这个模型可描述源创新者为谁制造价值及制造价值的流程。通过这个模型及其他市场模型，我们可以分析如何制定源创新战略。在前面，我把一个企业的源创战略分为两个阶段，第一个阶段是如何建立生态系统的基本结构，第二个阶段是不断加强企业的生态系统。在这里，这个可持续加强企业生态系统的新的商业模型，我称之为两面市场商业模型。

　　一个产品的价值链分上游与下游，企业从上游开始，在价值链中的各个环节为产品增加价值，当产品送到顾客手中时，顾客所获得的价值是增加价值的总和，也就是说价值链中的“产品价值”是从上游流到下游的过程中，增加的价值总和。如果我用“下游”代表接受企业所提供价值的客户，而用“上游”代表为企业创造客户价值而提供资源的商户，那么这个企业的价值链就有固定的上下游，这是价值链商业模型。

　　在传统的概念里，企业是为客户提供价值的，但如果一个企业不只关注提供价值给客户，同时也关注提供价值给商户，这时，企业便面对着两面市场的客户，我把这个称为两面市场商业模型。这个模型没有固定的上下游，企业是两面市场之间的平台，有时候右面是下游而左面是上游，而有时候左面是下游而右面是上游。价值链的战略着眼点是组合上游资源及能力来提供价值给下游，而两面市场的战略着眼点是组合一面市场成员的资源及能力来提供价值给另一面市场的客户。当右面是下游而左面是上游时，作为平台的企业组合左面的资源及能力，提供新价值给右面，这样使得右面客户量增大，而且左面资源增加；而当左面是下游而右面是上游时，作为平台的企业组合右面的资源及能力，提供新价值给左面，这使得左面的客户量增大，从而右面资源增加。两面市场通过企业平台实现相互作用，并达到双向的正面反馈，使得两面的客户数及资源量上升，建立起一个不断加强的生态系统，因此两面市场商业模型是源创新的基础。

　　 在两面市场商业模型中，“客户”不单是企业卖产品或服务的对象，而是延伸到支持企业生态系统的所有成员。因为企业通过两面市场的运作，给生态系统内所有的成员提供价值，所以企业应该把它们都当做“客户”看待。企业可利用的资源不单是企业本身的资源，还包括生态系统内成员的资源。

　　采用价值链模型与两面市场模型的企业对客户的认识程度是不一样的。在价值链模型中，企业最关注的是如何拓展它的产品市场，因此它要了解每一个市段的客户对它产品的需求。如果某一市段的客户对它现有的产品需求不高，那么它就会“揣测”客户的需求并通过提供服务或增加其他配件以使客户得到更满意的产品，所以它对客户的认识局限于客户对企业所出售的产品的需求。但在两面市场商业模型中，企业最关注的是组合一面市场成员的资源

　　及能力来提供价值给另一面市场的客户，因此它需要认识及了解每一面客户在生活与工作上的习惯、需求、欲望，以及他们的资源及能力。所以，两面市场模型对客户认识及了解的程度远远超过价值链模型对客户的认识及了解。

　　在前面，我强调创新是创造新价值。一个企业的理念价值是创新的前提，价值链模型的新理念价值有关产品的质量及功能、生产流程、市场推销、仓库及供应链管理，价值链模型是流创新的基础；而两面市场的新理念有关启发及满足其中一面客户的需求及欲望，这往往需要超越客户现在的需求，要建立一个新的生态系统才能实现这样的新理念，而这个生态系统最少有两条价值链互动而造成网络效应，所以两面市场模型是源创新的基础。

　　这两个商业模型可以说是对立的，因此支持这两个商业模型的生态系统也是不同而且是对立的。支持价值链的生态系统很快便静止，而支持两面市场的生态系统以指数上升。因此如果两个竞争企业，一个是采用价值链商业模型来建立流创新战略，而另一个是采取两面市场商业模型来建立源创新战略，那么胜利者必然是采用两面市场商业模型的企业。如果在位者采用价值链商业模型，那么后来者一定可以采取两面市场商业模型来取代在位者的地位。

　　价值链商业模型核心竞争力的根源是产品设计、生产成本、市场份额、满足客户需求的效率，这些活动都以产品为核心，所以采用价值链商业模型的企业实施的是产品中心化战略。两面市场商业模型竞争能力的根源是了解两面客户的欲望及能力，组合自身及一面客户的资源及能力来满足另一面的欲望。这些活动都是以两面客户为核心，所以采用两面市场商业模型的企业实施的是客户中心化战略。

　　信息时代的源创

　　新之路在前面，我讲到流创新只可在短期内增加企业在现有市场中的竞争力，但流创新形成的优势不可持续。在同一市场持续流创新虽能维持企业在该市场的竞争地位，但持续流创新会造成报酬递减而使公司在该市场进入阻滞局面，因此价值链商业模型限制企业在现有市场的发展而最后企业必然阻滞在原有市场；而源创新可使企业脱离阻滞，使它有更大的空间来发展，因此两面市场商业模型除了可用于开拓市场外，也可用于企业转型。

　　先研发新科技，然后以新科技的新功能为支点，研发新产品或新生产流程，应用于流创新或源创新来创造新价值，这是工业革命时代的思路。在工业革命时代，价值主要来自于产品，所以推动新产品是主要的竞争战略，先进信息科技只是用于支持这个战略。先搜集、整理和分析两面市场成员的信息，然后用自身的核心能力来组合一面市场成员的资源及能力，提供新价值来满足另一面成员的欲望，这是信息革命时代的思路。在信息革命时代，价值主要来自善用信息来了解生态系统成员，所以采用两面市场模型来推动源创新是这一时代的主要发展战略，新产品只是用于支持这个战略。

　　现在世界已进入了信息革命时代，中国的经济发展应该跨越式地走信息革命之路。中国企业的创新及转型的途径，不一定是一味比拼新科技或新产品，也可以自身的核心能力为基础，先了解生态系统成员的欲望及能力，然后建立两面市场商业模型，组合他人的新科技及新产品来推动实现源创新理念的价值。

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