还有更夸张的呢。在建造皮克斯的总部形象大楼时，拉赛特（皮克斯的联席创始人之一）本想建造一个传统样式的好莱坞工作室——各自独立的房间为不同的项目服务，开发团队在单层建筑里办公。但乔布斯不喜欢这样的设计，因为他认为这会造成团队之间的疏离感。实际上，他走向了另一个极端——一栋庞大的建筑围绕着中庭，为员工的“偶遇”制造机会。虽然生活在数字世界里，又或许因为太了解数字生活带来的孤立感了，乔布斯非常推崇面对面的交谈。他说：“在我们这个网络时代，有一种想法认为，创意通过邮件和网络iChat（苹果平台自有的即时通讯工具）聊天就可以被开发出来。这是个疯狂的想法。创意产生于自发的谈话和随机的讨论中。比如你偶遇某个人，你问他最近在做什么，然后你说‘哇’，很快你就会蹦出各种想法。所以乔布斯把皮克斯大楼设计成了一个推崇“偶遇”和“计划外合作”的场所。他说：“如果一栋大楼没有这样的功能，你就会失去很多由于偶遇而产生的创意和奇想。所以我设计这栋大楼的目的，是希望员工们走出办公室，多到中央中庭中来，因为你会遇到一些平时见不到的人。”……拉赛特回忆道：“乔布斯的理论从第一天起就见效了。我接连遇到了一些几个月都没碰到的人。我还从来没见过哪坐大楼的设计能如此鼓励合作和激发创意。”更过分的是，乔布斯决定在整栋大楼里只建造两个大的卫生间，一男一女，和中庭连接在一起。皮克斯的总经理帕姆•克尔温回忆说：“他一定要坚持这么做。但我们有些人觉得这有点儿夸张了。有个怀孕的员工说她不可能为了上厕所还要走上10分钟的路。这件事最后还引起了很大的争议。”最后的妥协结果是：在两层中庭的两边各设立两个男女卫生间（本段摘自《史蒂夫•乔布斯传》）。

　　乔布斯可能是有些夸张和过分了，但，也许，矫枉必须过正。传统权威型组织中妨碍员工自由交流的官僚之风太盛了，这样的组织是无法真正成为一个能够最大化地利用员工的智慧和创造力的“上君尽人之智”的组织的。

　　2、鼓励尝试、实验和行动

　　2004年，因成都国美未经同意，擅自大幅下调格力售价，而引发双方交恶。强势的董明珠毫不手软，以壮士断腕般的勇气，毅然决然地将国美驱逐出了格力的经销体系。并且，以此为契机，格力开始了自建渠道的艰辛探索。毫不意外，对格力这种全新的尝试，业界并不看好，与格力执着的探索背影相伴随的，始终是来自业内主流舆论的强烈质疑。帕勒咨询的罗清启将厂家自建渠道看作是产品竞争力不强的无奈之举，是死路一条；国务院发展研究中心市场经济研究所的副主任陆刃波也认为厂家自建渠道是逆潮流而动的傻子行为。

　　然而，事实回击了所有对格力的质疑。几年后的今天，格力自建渠道之路不但未死，而且它的专卖店已遍布城乡，成为格力销售体系中最为重要的一支力量。客观地说，格力的专卖店建设尚未完美，比如，在一些中心城市，格力专卖店的工程占比过大（空调行业的工程客户是指一次性多套购买的宾馆、饭店、政府机关等非家庭客户），而零售相对不足就是一个非常突出的问题。但这并不能掩盖格力业已取得的成绩，而且，格力并未停止它探索的脚步。

　　我们现在的问题是，你能想象如果格力当年听信了那些专家的“忠告”，或者，采取了过于理性的反应，如组成委员会并收集更多的资料、整理问题并妥善研究、征询多方的意见和建议等等，而不是先行动、尝试和实验，再观察、总结和调整，还会有它今天的渠道霸权吗？

　　类似的通过尝试、实验和行动开创出崭新的事业的例子还有很多，比如，迈克尔•戴尔在他的《戴尔战略》中写道：“我以一个简单的问题来开展事业，那就是：如何改进购买电脑的过程？答案是：把电脑直接销售到使用者手上，去除零售商的利润剥削，把这些省下来的钱回馈给消费者。我搞不懂别人为什么没想通这一点，我个人觉得道理非常清楚。我如果花时间到处请教别人的意见，肯定有很多人会说我这主意行不通。我在创业以来的这15年里，听过很多次别人这样说了。当有人告诉你某些事行不通，有时你最好就不要问，也不要听。我从来不寻求别人的许可或同意，只管放手去做……相信自己，如果你真有非常强势的概念，就不要管那些扯你后腿的人，改聘那些能接纳你前景的人好了。”

　　迈克尔•戴尔的这段话一定会引起萨姆•沃顿的共鸣的，因为在他经营沃尔玛的许多年里，听过的最多的一句话就是：在一个人口少于5万的小镇上开折扣零售店是不会成功的。其子吉姆•沃顿曾说：“我们都窃笑后来那些将父亲看作伟大战略家的作者们，他们认为，父亲能凭直觉制定出复杂周详的计划，并一丝不苟地执行。其实父亲的事业是在不断地改变计划中繁荣起来的，对他来说，没有一项决策是不可改变的。”吉姆•沃顿的话从萨姆•沃顿的自传《富甲美国》中可以得到证实，该书几乎通篇都是各种“干吧，试一试”的记录，不胜枚举。以致于连萨姆本人都很疑惑，他说他不能理解为什么自己会如此乐于在企业经营方面尝试各种不同的事情，而在其他许多价值理念中——像教会、家庭甚至政治这类事情上，却又是一个相当保守的人。

　　以上三家企业的实践很容易让人联想到科林斯和波勒斯在他们的《基业长青》中写下的一段话：“审视高瞻远瞩公司的历史时，我们发现他们所以能够作出若干最好的决策，不是起因于详细的战略规划，而是依靠实验、反复尝试、机会主义，或者确切地说，是靠时运而来。事后看来绝佳的策略，经常是机会主义的试验和‘故意的意外’的附带结果……别误会我们的意思，我们不是说这些公司从来没有规划，只是我们惊讶地发现，有太多的例子显示高瞻远瞩公司的重大行动来自规划以外的程序。这些例子也不代表纯粹的运气，绝对不是这样。我们发现，还有别的东西在起作用。这些有趣的例子引导我们得到另一种形态的进步（第一种指传统的通过详尽的规划来寻求公司的发展），即进化式进步……进化式进步和不明确有关（我们多方尝试后，一定会碰到有用的东西，只是我们不能事前预知）……进化式进步通常由渐进的小步骤或突变开始，最后发展为经常是意料之外的策略性重大转变。”

　　然而，现在的问题是，如果两位作者的发现没有错，你能想象这种“先干了再说”的工作方式在一个严格的官僚环境中会成为常态吗？特别是，当以这种方式工作的人，并不像我们在前面提到的三个案例中的人那样，是企业的老板的时候。

　　一般的企业，特别是大企业，在面对新事物、新问题的时候，总是忙于分析、调查、研究、讨论、规划、报告，随之而来的则必然是各种检查、复核、批准、生效等等一系列僵化而缓慢的决策流程——而且，更悲催的是，可能，而且是很可能，员工提交的方案在经过了这一系列的流程后会被说“不”——不予批准。

　　这一会给员工造成巨大挫折感的情形在企业中是那么的普遍，以致于彼得斯和沃特曼在他们的《追求卓越》中写道：“我们看到，很多只想把工作做好的一线经理被总部幕僚人员弄得灰心丧气，这些幕僚总是找一些理由来证明什么事不能干，因为这些经理人没有办法证明他们采取的方法会起作用，幕僚人员为保险起见，否定他们的设想。当这种势力盛行时，就会窒息公司的活力和主动精神。”

　　也许，这就是大公司的工作方法，但却不会是一个能够让创新涌现的工作方式。一个让员工噤若寒蝉的官僚环境固然很难闪现出创造性的火花，而一个做任何事都需要层层报告、审核、批准的环境同样是赶跑创意、限制革新精神的罪魁祸首。

　　创新需要员工间开放式的自由沟通，这个不假，但光说不练是假把式，再好的想法如果尚未在实践中检验，就已遭遇否决胎死腹中，又有什么意义呢？拉里•博西迪和拉姆•查兰在他们的《执行》中说的好：人们永远不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。因此，本文认为，一个非正式的环境，不仅仅只是一个员工敢于说话、交流和争辩的地方，它同时还必须是一个在员工有了想法之后，能够到实际工作中去验证自己的想法，而不是在漫长的等待后被层层的审批否决自己的想法的地方。

　　格力的专卖店、戴尔的直销以及沃尔玛的乡村折扣零售店都是了不起的创新，它们的一个共同点是均为行动和尝试，也就是“先试试再说”的结果，而非分析、调查、研究、讨论、规划和报告的产物。它们成功背后的逻辑都是“先开枪再调整，而不是先瞄准再开枪”。

　　强调知行合一的明代大哲王阳明说“知者行之始，行者知之成”，而近代教育家陶行知先生认为不对，应当是“行者知之始，知者行之成”（陶行知原名陶文濬，因崇拜王阳明而改名陶知行，后又改名陶行知）。从包括以上三家公司在内的众多优秀公司的实践中，我们可以看到，他们似乎更赞同陶行知先生的观点。它们崇尚行动，把管理的过程更多地是看成试验的过程，以一种郭士纳所言的“建设性不耐烦”的工作作风，推动企业去探索新事物、新课题。

　　让我们以彼得斯和波勒斯的一段话结束本小节的讨论吧，他们说：“只有组织先行动，然后才能从它的行动中学会一些东西。它试验、它犯错误、它发现意料之外的成功——然后新的战略方向不可阻挡地出现了。我们坚信，大公司停止创新的主要原因，在于它们对大工厂、平稳的生产线、一体化的运作、大赌注的技术规划和严格的战略方向的设计的依赖。它们忘记了怎样学习，并且它们停止尝试错误，公司忘记了使它们成功的那些最重要的东西——鼓励行动、试验和重复的尝试的企业文化。事实上，我们相信真正有应变力的组织是以一种非常达尔文化的方式发展的。公司不断尝试、不断试验、不断犯错，也就是说，它正在培育自己的变异。有应变力的公司学会了很快地消灭那些不利的变化，并对有作用的变化大量投资。我们设想的是，有应变力的组织所采用的富有创造性的决定并不是事先准备好的、规划好的，而是依照仅仅大体正确的决定去获得偶然重大的成功。”

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13856651170，电子邮件： jcy720@sin.com

第 1 2 页

相 关 文 章（共6篇)

管理解析（十一） （2012-11-06, 中国营销传播网，作者：焦长轶） 管理解析（十） （2012-11-05, 中国营销传播网，作者：焦长轶） 管理解析（六） （2012-10-24, 中国营销传播网，作者：焦长轶） 管理解析（三） （2012-10-19, 中国营销传播网，作者：焦长轶） 管理解析（二） （2012-10-18, 中国营销传播网，作者：焦长轶） 管理解析（一） （2012-10-17, 中国营销传播网，作者：焦长轶）