本文这里所说的协调包括两部分的内容，一是每一个个体、团队、部门与企业整体目标的协调；另一是企业政策、制度与企业目标的协调。

　　⑴　个体、团队、部门与企业整体目标的协调

　　管理学家们提出了多种方法用以平坦化因职能分工而在企业组织内部形成的摩擦、隔阂和裂痕，以使企业能够真正成为一个协调的整体。比如彼得•圣吉在《第五项修炼》中提出的系统思考、学习型组织的理论和实务，从思维层面引导人们由看片段，到重新观照整体；由看事件，到看事件背后的结构；以及由静态的局部分析，到看见动态的整体互动。迈克尔•哈默和詹姆斯•钱皮提出的企业再造，则从技术层面强调了现代企业组织应当抛弃自亚当•斯密阐明劳动分工原理以来一直采用的以任务为导向安排工作岗位的做法，而代之以以流程为中心来安排工作，将分散于各职能部门中的一个个狭隘的流程片段（任务），重新整合成一个完整的工作流程。而这其中最著名的当属德鲁克在《管理的实践》中提出的目标管理。

　　如果说系统思考和企业再造是从思维和技术层面去解决问题，那么，目标管理或许可以理解为从绩效考核的角度来促成将个体、团队和部门的努力与企业的整体目标保持一致。

　　考核的本质是用一种价值引导企业的发展方向。在德鲁克看来，不恰当的局部考核是导致企业组织中看不到团队合作，而只有隔阂与阻碍的根本原因。因此，德鲁克强调，必须以企业整体战略在具体部门或岗位的体现，而不仅仅只是从职能性或专业性本身的角度来评判员工们的工作。期望员工们达到的绩效目标必须源自于企业整体的绩效目标，同时也通过员工们对于企业整体的成功所做的贡献，来衡量他的工作成果。员工们必须了解根据企业的整体目标，他们需要达到什么样的绩效，而他们的上级也必须知道应该要求和期望他们有什么贡献，并据此对其考核。如果没有达到这些要求，员工们就走偏了方向，他们的努力就会付之东流。

　　因此，德鲁克建议，必须教导员工把企业视为整体，协助他们从企业整体目标中发展出自己的目标。并且，企业应该把职能性管理者的数目维持在最低限度，而尽量增加一般管理者的数目。因为一般管理者负责管理整合性的业务，并且直接为绩效和成果负责。比如，迈克尔•戴尔当年为了重新激活公司，请来了摩托罗拉的执行副总裁托普弗，其中的一个重要的理由就是：“在他（托普弗）丰富的管理经验中，经历过企业由一个功能性组织转型为一个一般管理性组织的过程。”

　　索尼创始人盛田昭夫说过的一句话，对我们这一小节讨论的协调问题做了最好的总结，他说：“用一句话来概括我采取的方略就是专才不专用。对各个部门而言，他们是专才，对企业而言，他们能够站在整个企业的角度思考问题。这两个因素的完美结合才是我所设想的理想状态。”

　　⑵　企业政策、制度与目标的协调

　　我们在前面强调了应当根据企业的整体目标来考核和衡量员工的工作成果，这也就意味着，企业的政策和制度必须与目标保持一致，否则会造成企业内的信息混乱，员工们无从判断自己应当如何行事。

　　比如，我们在前面谈到过格力自建渠道的努力取得了极大的成功，但美中不足的是目前尚有很多专卖店的零售占比较低。前两年珠海总部还提出过一个课题，就是如何让消费者一想到格力，就想去专卖店购买。而至少从笔者在格力安徽销售公司的观察来看，造成专卖店零售上不去的一个非常重要的原因就是企业的政策、制度与企业希望将消费者吸引到专卖店中去的目标并不完全一致。

　　我们在前面提到过，格力安徽销售公司对业务人员最硬性的一条考核指标是完成区域的销售任务。业务人员完成任务后，会得到丰厚的年终奖金，以及被提升的机会。但这却造成了业务人员更愿意把自己的时间、精力及掌握的资源投放到卖场而不是专卖店中去。因为在当前阶段，专卖店吸引零售客户的能力不如卖场，投放同样的资源（包括业务人员的时间、精力），在卖场会产生更多的销量，更有利于业务人员完成任务。而且，业务人员还觉得，卖场有竞争，而专卖店不存在这个问题，因此应当得到更多的资源倾斜。

　　当业务人员的普遍心态是“完成任务才是硬道理，至于任务更多是从卖场中完成的，还是从专卖店中完成的，公司又不管，我干嘛去自找麻烦，费那个劲、操那个心，走一条更难走的路呢”的时候，就会导致他们更多地是把专卖店定位为与美的等竞争品牌抢工程的工具，而非与大卖场相抗衡的战场。这就与企业希望通过专卖店从卖场吸引消费者，从而改变市场结构，获得与大卖场相制衡的资本和能力的初衷完全背道而驰了。

　　我们可以设想，如果企业还有一条更硬性的政策，比如，专卖店零售的增长率必须高于区域销售的整体增长率及卖场零售的增长率，否则，即便业务人员完成了任务，也将被一票否决，年终奖金会被大打折扣，连续两年被一票否决的业务人员不但不被提升，还将被降级，会有什么样的结果呢？

　　类似的，德鲁克在他的《管理的实践》中也讲述了这样一个小故事：一家大型制药公司的管理层强调他们希望化学家多从事基础研究，而不是去开发立即可以上市的产品。有一年，一位资深化学家在有机化学领域取得了重大突破，但还需多年的努力，才能把他的发现转换成商品。结果，发年终奖金的时候，这位化学家发现，那些只是对既有产品做了简单的小改善，但产品立即上市的同事得到了比他高很多的奖金。而且，管理层认为自己的行为很合理，这位化学家的重大发现对企业该年的获利毫无贡献，而年终奖金原本就是以每年获利为基础的。但这位化学家却认为管理层口是心非，于是递上辞呈，几位同事也和他一起离职。企业损失了一批最优秀的化学家，并且多年之后仍无法弥补。

　　以上两个例子都是典型的企业的政策和制度与目标不能协调的案例，必然会造成企业内的信息混乱，员工们无法判断自己到底应当如何行事。或者，更尖锐地说，员工们知道自己应当如何行事——只是，他们的行动会走向与企业的目标及管理层的期望完全相反的方向。

　　事实上，在企业中还存在着一种能够提升企业竞争力的极为重要的协调方式，即产业链的高效整合。比如丰田的精益生产、戴尔的虚拟整合、沃尔玛的供应链管理、Zara的快时尚、苹果的深度合作与并行工程等等，均为这一协调方式的经典案例。但笔者认为这一协调方式更主要的是提升了企业的业务竞争力，而非本节重点讨论的组织竞争力，因此在这里点到即止，不做太多讨论。

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