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更好的授权，更多的人才 7 上页：第 1 页 一个把命运维系到某一个人身上的大企业是危险的，一个现代企业应该是离开任何一个人都能正常运营的企业。 从“自私”的角度看，一个管理者也应该注重人才的培养：许多管理者都感觉自己很累，却又无法放权，因为自己身边没有足以让自己放心、可以被授权的人才。但管理者一天不突破这一怪圈，就一天不能轻松。 TCL电脑的杨伟强先生曾有一个有趣的观察和对比：在香港，有华娱和凤凰卫视两家电视台。他们几乎同时起步，但五年之后，华娱几乎无法继续下去，天天都是几个同样的、不受人喜爱的面孔在谈论一些大家并不关心的话题；另一面是凤凰卫视的人才济济、蒸蒸日上。我们都知道凤凰卫视成功上市，但更为可贵的是，其年收入五年能保持年均80%的增长。两家的根本区别在于，一家让自己的员工一个个都成了明星，凤凰这个舞台也就成了观众喜爱的地方；另一家没有让任何一个人成功，其本身也就毫无生机。 杨伟强先生的结论是：在TCL电脑，以前自己是（唯一的）发动机；未来的任务是，为公司发现、培育众多的发动机。我们可以想象，这将是一个充满生机的公司。 如果你想让你的公司令行禁止而且充满活力，你必须完成作为管理者的两个任务：进行有效的监控和培育出色的人才。 授权是一个长期的过程，但我们最可能犯的错误却是我们的授权不够。没有做到非常彻底、干净和安全的授权。 作为授权的榜样，我们可以看看一个大家比较熟悉的例子，就是万科的王石。在他离退休年龄还很远时，他的授权就非常彻底了。他1983年在深圳创业，在1991年的时候，他提出来要把公司办成一个股份制的公司。这样做当时有两个目的，一个目的是融资，因为他要进入房地产行业，需要钱。第二个目的，就是想用一个机制来管自己，用机制管理公司里最上面的人。他认为股份制是最好的机制，因为对股份制企业，法律上要求必须有这样那样的设置，要求这样那样去做。到1999年的时候，当时还年富力强的王石就把自己总经理的位置让出来了，交给其他人。他把日常工作全部授权给总经理和管理层，以便让自己有更多的时间去思考公司更长远、更重要的问题。他选择了只做董事长，不做总经理。 宋博士管理微博 ◎每个年增长速度超过30%的企业，都会遇到两难问题。一方面是业务增长需要人，一方面是培养新人需要人，而能做这些事的往往是同一批人。为了持续和有质量的增长，应该把资源向培养、培训倾斜。 ◎当员工感到被分配的任务和工作具有一定难度时；当他们能在工作中发现运用或提高技能的机会时，他们也更愿意投入更多努力，并肩负更大责任。 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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