人员流程与运营流程的结合是与郭士纳的“高绩效的公司文化”相对应的。文化是什么？文化是特定人群普遍自觉的观念和行为方式。也就是说，一个有执行力的组织，它的员工在工作中（参与运营活动时），普遍自觉地有想把工作做好的动机和主观意愿。而这正是我们在对“打造高效组织”的讨论中，“让员工愿意工作”部分所要解决的问题。

战略流程与运营流程的结合是与郭士纳的“世界一流的业务流程”相对应的。运营是把战略转化为具体行动的过程，本质上它是一套在战略上可以充分理解的业务流程。而本文认为，流程是为员工的高效工作提供支持和帮助的。那么，也就是说，一个有执行力的组织，它的员工在具体的工作中（战略目标的实施过程中），能够得到高效业务流程的支持和帮助。而这正是我们在对“打造高效组织”的讨论中，“通过工作分析为员工的工作提供帮助”部分要解决的问题。

我们可以通过一个具体的案例来看一看，企业是怎样通过流程来为员工的高效工作提供支持和帮助，进而促成企业目标的实现的。

对做业务的人来说，被称为临门一脚的终端销售的重要性无需过多强调。笔者认识的一个县城经销商，他每月给他经销的各大品牌办的货款从不给厂家的业务经理，而只给培训经理。说白了，拿钱之前，你得来给我的导购员培训培训，上上课。

是的，对导购员的培训是各品牌厂家提高临门一脚的能力，以达到决胜终端目标的最常用，也是最重要的一种手段。但问题是，当前很少有品牌厂家能够将培训工作流程化，多数是培训经理总结一些产品卖点，再结合一些企业文化、竞品分析、导购技巧、行为规范等方面的内容，去给导购员上课。从实践中来看，效果并不是非常理想。而笔者曾在实际工作中以一套包括六个步骤的培训流程，非常好地解决了导购员的培训问题。

⑴　收集问题

首先我们需要收集导购员在实际工作中经常遇到的顾客的各种提问，以及在销售现场经常面对的各种情况。在这一点中应当注意，我们要收集的是“原汁原味”的各种问题和情况，最好的方法是在现场实时观察和记录（可以培训者自己记录，也可以通过导购员来记录，但必需是第一手的原始资料），而不是开个会，通过导购员的回忆总结出来。这样做虽然费时、麻烦了一些，但更全面、更真实，避免了疏漏以及经过导购员个人主观印象加工后得出的问题和情况。任何人都会有先入为主的观念，比如，如果某导购员认为我们的价格高了，那么在实际工作中，哪怕很少的几位对价格不满的顾客，都会迅速强化他的这一认知，最后成为他所强调的，但实际上顾客并未特别关注的问题。　

⑵　分析（归类）问题

经过一段时间的记录后，收集到的导购员在实际工作中遇到的情况和问题可能杂乱繁多、五花八门。这就需要一个分析和归类的过程，将这些庞杂的内容归类为带有共性的、实际工作中最常碰到的一些情况和问题。以笔者曾工作过的S碟机品牌为例，经过分析最终归纳出的常见问题和情况也就50多个。　

⑶　设计应对方案

1、引导顾客的思维，使其做出对自己有利的判断

导购员对顾客的问题一般是理性的一问一答、有问必答式的回复。这是必要的，但不应成为导购员工作的全部。或者说这只是一个基础，是促销员这一层次工作的主要内容。这里有一个概念上的区别，笔者认为，促销员的概念是指对顾客的提问直接给予回复、给出答案，通过自己的努力说服顾客购买自己的产品，是一种站在厂商角度的思维方式。而导购员的概念除了为顾客做参谋、做顾问，为其推荐、选购商品这一含义外，更重要的是要通过某种方式引导顾客的思考，使其做出对自己有利的判断，让顾客自己得出答案，自己说服自己，最终实现销售的目的，是一种以消费者的心理为出发点的思维方式。　

现在的问题是我们应当如何引导呢？回答这一问题我们需要知道顾客相信些什么。知道了他们相信什么，我们才可以有的放矢、因势利导。实践中一般可以根据以下四点来引导顾客的思考和判断。

首先，顾客相信基于常识性了解基础上的认知与推判。比如笔者曾在一次市场调查中遇到一位顾客问艾欧•史密斯热水器的导购员，艾欧•史密斯热水器有没有海尔的防电墙。笔者注意到艾欧•史密斯的导购员对顾客大谈艾欧•史密斯的九重保护。当然，笔者不是说这样不行，但笔者觉得如果我们从艾欧•史密斯热水器是一个美国品牌，是按美国的标准生产制造的，而美国这样的国家打仗都怕减员，更何况民用电器产品的安全性这样的角度来谈，可能更容易说服消费者。我们还可以进一步解释，之所以艾欧•史密斯不强调“防电墙”这样的卖点，是因为艾欧•史密斯认为这是产品最基本的方面，就像一个人不需要特别标榜他的诚信一样，这是最起码的。艾欧•史密斯关注的是更高层次的东西，比如科技、节能、环保等等。这样不但可以让顾客更加信服，而且无形中拉开了与海尔的层次，否则凭什么你一台要比海尔贵几百块呢。在此基础上，如果顾客还有耐心，再去谈谈你的九重保护，效果才会更好一些。

其次，顾客相信眼见为实。比如前些年消费者选购家庭影院时非常注重重低音的效果，CAV丽声的导购员在给顾客演示时，会用一张较厚的试纸贴在音箱的导气孔上，当电视画面中出现爆炸、巨浪等场景时，导气孔冲出的气流能将试纸冲破，给人一种非常直观的印象，效果非常好。

再次，顾客相信权威和内行（或者他认为的内行）的意见。比如在空调的销售中，工程机手册是一种非常有用的工具。一般工程机手册中都会有该品牌所获的各种权威部门的认证以及一些重要客户的工程图片。如果在导购现场有顾客对该品牌的节能或品质有疑问，导购员拿出手册，向顾客展示该品牌在节能、品质方面所获的权威认证，再加上重要客户的工程图片（最好是本地知名宾馆、酒店的工程图片），会相当有说服力。因为顾客会认为宾馆、酒店相对一般家庭的特殊性会让他们在选购空调时更谨慎、更内行。否则一旦空调故障，不但影响生意，还会有损名声。而宾馆、酒店相对一般家庭更长的使用时间和更高的电价，也会让他们更为计较空调的节能效果。

最后，顾客相信自己的生活经验。比如02年后各品牌碟机纷纷推出超薄DVD，但一般只是将其作为“好看”这样的一个卖点来向顾客推荐，而S品牌却将其作为一种象征——高品质的象征来说服顾客。当遇到顾客对质量有怀疑时，导购员会告诉顾客，S品牌是因为采用了更多的集成电路替代传统的分离元件（同时向顾客展示集成块和普通的分离元件），才造出了超薄机型，利用消费者在生活中已有所了解的，集成电路的稳定性要比分离元件高的多的生活经验，来引导顾客得出S品牌质量过硬的结论。

我们可以看出以上四点均为感性的引导，而非理性的回答。事实上很多情况下，顾客对具体的数据、指标、参数等过于理性的东西或者听不懂，或者不感兴趣，而感性的引导，让顾客自己得出答案，自己说服自己可能是更好的游说方法。

2、对导购员现场可能遇到的各种情况的因应方式

对导购员现场可能遇到的各种情况，一般可以通过集思广益的方式，讨论出较合理的应对方式。下面的两个例子是笔者在S碟机品牌工作时，两种导购员比较头痛情况的应对方式。

第一，顾客一言不发，你给他介绍他不理你，或仅说“看看、看看”，你给他宣传资料他也不要。这种情况导购员一般非常头痛，你有天大的本事，只要顾客不说话，你也找不到突破口去搞定他。这时最好的方法可能就是拿一把休闲椅请顾客坐下（我们发现如果顾客愿意坐下，达成销售的可能就会大增），而后拿一张演示碟，将碟机的各种功能一个不漏地给他演示一遍。总之，只要他不走，又没有别的顾客，就别让他闲着。

第二，顾客和你唱对台戏。比如常见的一种情况是某顾客来看机子，他旁边的家人或朋友却拉他走，说这牌子不好，他认识的一个什么什么人买回去没几天就坏了。这种情况下一味地去辩解不会有效果，甚至起反作用。实践中较好的处理方式是首先表达歉意，而后强调任何产品都不可能100%完美，都会有损坏的可能，最后把顾客的注意力向售后服务方面转移，变讨论某一产品的缺陷为宣传公司在售后服务方面的优良传统和表现。　

需要强调的是，并不是说按上述方法就一定能达成销售，但至少在当前这是较合理的方式，达成销售的可能性也是最大的。而且还可以在实践中不断加以修改和完善。这将是我们第六点要讨论的内容。　

⑷　标准化应对方案　

对顾客的各种问题和现场可能遇到的各种情况，按第三步的思路给出应对方案后，还需要一个标准化的过程。这样做有几个好处，首先，可以迅速提高导购员的水平，而不需要他们完全靠自身的悟性去缓慢的积累和提高；其次，买大件商品时顾客一般都会多跑几个卖场做比较，当他们在不同的卖场得到一致的回答时，会强化他对该品牌的印象，认为该品牌是最专业的，从而可能做出对该品牌有利的购买决策；再次，即使促销员突然离职，也可以很快培训出新的合格导购员，把损失降到最低；最后，这种结合了本公司特殊情况培训出的标准化导购员具有一定的专有性，即使跳槽去了竞品，也难以发挥全部的作用。比如一个艾欧•史密斯的导购员跳槽去了海尔，他就很难再用过去的方式去引导、说服顾客相信产品的安全性，这在一定程度上避免了优秀导购员跳槽后带来的替他人做了嫁衣的尴尬。

⑸　好经验的收集和推广　

有一次笔者去商场，远远的听到导购员在给顾客介绍说S品牌的碟机带有复读机的功能。当时笔者便想，想卖机子是对的，但也不能欺骗顾客啊（后来的影碟机确实带有复读功能，但当时没有）。但顾客在场，也不好马上去说导购员，于是走近一些，听导购员如何自圆其说。只见导购员拿了一张英语碟片，放入碟机，读碟后在一个单词开始时按了一下A-B重复键，结束时再按一下该键，这样碟机就会一直不停地重复这一单词。本来这一功能键是被设计用来欣赏影片中的精彩片段的，比如你觉得某一大片16到19分钟的片段很精彩，你便可以在16分钟时按一下此键，19分钟时再按一下此键，这样碟机就会重复播放16-19分钟的片段。没想到，这一功能键被该导购员用在了英语学习上，而且用当时非常流行的复读机这一概念来强化顾客的印象，让顾客觉得不但买了一台影碟机，同时也买了一只复读机。应该说这个导购员动脑筋了，而且在导购员中可能有很多这样的好的方法和经验，做为一个培训者，有必要留心这些方法和经验，将它们充实到你的培训资料中去。　

⑹　不断的反馈、修改和完善　

导购员的培训是一个没有终点的持续过程。好的经验需要不断的收集和推广，各种新的问题和情况需要不断的反馈、分析和归类，对各种问题和情况的应对方法也需要不断的修改和完善。总之，你应该放弃一劳永逸的思想，循环运用上述6个步骤，不断提升企业临门一脚的能力。

从这个案例中，我们可以看出，通过对工作的分析和研究，整体的培训工作被分解成包括了六个步骤的工作流程。通过这个流程，企业能够为导购员的工作提供持续和强有力的支持与帮助。

通过以上分析，我们可以看到，决定一个组织执行力强弱的关键，即战略、人员、运营这三个核心流程相互之间结合所涉及的员工知道自己应该做些什么的问题（战略的透明性）、员工有把工作做好的动机和主观意愿的问题（高绩效的公司文化）、及员工在工作的过程中能够得到支持和帮助的问题（世界一流的业务流程），均已包含在我们对“打造高效组织”的讨论中了。那么，也就是说，在你打造一个高效的、有竞争力的组织的过程中，你的执行问题已被很自然地解决掉了

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