第五，售后。经销商售后能力的提升无疑会极大地促进他的销售能力的提升。对于售后，笔者一直有一个激进的想法——不走寻常路，而是通过信息技术，建立一个开放式的售后平台来解决问题。这一平台不仅要能够解决格力自身的售后问题，还可以向经销商经营的其他品牌开放，以达到提升经销商整体售后能力的目的。

　　第六，人脉，或者也可称之为经销商整合社会资源的能力。先举一个例子。安徽省青阳县木镇有一家叫木镇三泰的经销商，与该镇各村跑农运的三轮车司机建立了良好的关系。方法很简单，平时见面时递根香烟，夏天天热时给瓶矿泉水等等。一根香烟、一瓶水也就几角钱的事情，但收益却不小。这些司机与各村老百姓都是熟人，见老百姓来坐车随口问上一句“去镇上啊”，老百姓也随口答上一句“去买台彩电”，这些司机就能把人直接拉到三泰的店门口，路上再夸上几句这家店质量好、价格低、售后到位、某某人买了之后非常满意之类的话，这生意基本就做成了。

　　这是一个典型的整合社会资源的案例，至少在三级以下市场，比你去拉个条幅发个单页贴个海报，比经销商口干舌燥的王婆卖瓜要管用的多。

　　适合的就是最好的，很多在三级以下市场有效的销售方式都是一些营销专家看不上眼的土方法、土经验。但像格力这样的品牌厂家却不可过于阳春白雪，而应当有专人甚至是设立专门的部门（把你现行的组织结构形式抛到一边去吧，企业的职能部门设计只有通过分析企业达到目标所需的活动才可以确定。不去分析企业实际需要的活动，而只以传统的方式来设立企业的职能部门，只是反映了管理层的无知和懈怠）去各个市场收集、研究和整理这些行之有效的方法和经验，通过推广和交流这些方法和经验，帮助经销商提升整合社会资源的意识和能力。

　　说了这么多，但如果没有经销商的理解和配合，就都是空的，没有实际的意义。而要经销商的理解和配合，必然就涉及到提升经销商的经营意识的问题，这可能是7个要素中最难以把握的。

　　格力也许可以通过以下几种方式来解决问题：选择经营意识本身就较好的经销商（特别是在一个分散的市场上，如我们前面提到的东至香隅、洋湖两镇）、与经销商的深入沟通、给予必要的压力、以及在周边市场树立一个良好的榜样，让经销商对你的战略意图不仅仅只是停留在理论上的理解，还可以看到鲜活的实例，以增强其信心。

　　最重要的是能够将以上7个要素整合成为一个整体，而不是单独去强化某一两个要素，握成一个拳头的手指才是最有力量的。

　　就像我们前面已强调的，对于塑造渠道结构的具体做法，笔者给出的建议可能并不成熟，但这并不是最重要的，因为你完全可以通过实践去摸索、调整和完善它。对于当前的格力来说，当务之急是观念的转变，抛弃固有的模式和陈旧的知识，迅速去理解当前市场基本矛盾的转移。而这一理解是建立在以下三个方面的基础之上的：首先，市场的发展已使其现有的渠道模式与产业现实发生了偏离，不再协调，而这必然意味着对当前模式的固守只会让你面临着步入平庸的危险；其次，通过传统上拉近与经销商的关系的方式已无法解决新的市场基本矛盾，这一矛盾的解决之道只能从渠道结构中去寻找；第三，从塑造渠道结构的角度出发，无论你采取什么样的具体行动，都不能偏离一个总的原则，就是从只关注自身市场操作的独善其身，到提升客户的整体竞争能力的兼济天下，比如我们在前面提到的从只关注自身的形象到关注客户的整体形象、从抢客户的资金到关注客户资金的最大化运用、从解决自身的售后问题到提升客户整体的售后能力等等等等。

　　必须强调的是，笔者并不反对一镇两点或多点本身，因为各种主客观因素的影响，可能在某些特定的市场确需开设两点甚至多点，在这一点上我们不能太过教条。但你不能将此一权宜之策，当成应对新的市场基本矛盾的解决方案而大规模地推广和使用。因为，重复过去不可能掌握未来，在新的市场基本矛盾和产业环境背景下，这条你最熟悉的道路通向的只能是一个叫做“平庸”的终点。

　　在结束这一小节的讨论之前，本文还必须对一种观点做出驳斥。

　　当前很多空调企业的管理者将销售的下滑归结为国家整体经济的下行、产业政策的相继退出、房产调控对空调产业造成的冲击等等。没错，这些都是客观存在的企业外部环境，是能够对企业的经营造成冲击和影响，但这些管理者似乎忘记了德鲁克对我们的告诫：“市场不是由上帝、大自然或经济力量创造的，而是由企业家创造的……企业的管理不仅仅是设法让企业顺应市场的力量，而是隐含了一种企图塑造经济环境的责任，在经济变动中主动规划、开创和突破难关的责任，以及不断铲除经济环境中对企业活动限制的责任。因此，在管理企业时，可能性——也就是所谓的‘经济条件’只是其中的一根支柱，如何根据企业的偏好来理想地加以改变是另一根支柱，管理者不仅仅是经济动物，同时也是开创者，只有当管理者能以有意识、有方向的行动主宰经济环境、改变经济环境时，才能算是真正的管理，管理者越是创造经济条件或改变经济条件，而不是被动地适应经济条件，才能把企业管理得越成功。”

　　是的，所有的管理者都应当认识到，企业是经济成长、扩张和改变的具体器官，而不应该是靠经济的成长、扩张和改变来拉动企业自身的增长。西尔斯就通过一系列的创新，保证了自己在美国历史上最黑暗的大萧条时期的持续的成长。韦尔奇说的更直白、也更爷们，他说他要让GE成为拉动美国经济成长的火车头，而不是跟跑的车厢。

　　⑶　理解产业矛盾才能更好地借鉴其他企业的实践经验

　　企业在经营中，如果能从其他企业的实践中借鉴到一些好主义、好经验，无疑能够少交学费、少走冤枉路，从而更好地发展和壮大自己。但这有一个先决条件，就是真正去理解别人好经验、好方法背后的产业基本矛盾。否则，盲目地借鉴，反而会让企业在一条的错误的道路多走冤枉路、多做无用功，甚至伤害自己。

　　极典型的一个例子就是格力成功后，很多企业，特别是家电企业去学格力，但它们不去理解当时空调产业的基本矛盾，更看不到格力成功背后对经销商的整合，反而也去搞那些肤浅和表象的与区域经销商捆绑式的代理合作制，去组建什么合资性的区域销售公司。最后的结果怎样？有几个成功了？

　　同样，格力自身也不能免俗。早在2007年，为解决专卖店零售占比不高的问题，格力安徽销售公司提出要强化专卖店的服务品质，方法是向麦当劳学习，搞了个所谓的三全齐美——全员、全过程、全优质的服务规范，制定了详细的标准化作业流程，组织了几次包括导购员、售后服务人员、专卖店老板等人员参加的培训会议。但这些努力并未起到多少效果，零售占比依然长期在低位徘徊。

　　为什么？因为格力安徽销售公司不理解麦当劳那广为世人称道的标准化作业流程背后的产业基本矛盾，或者更直白一些说，你学错了。

　　麦当劳采用标准化作业流程与其对顾客价值的定义有关，麦当劳认为自己为顾客提供的价值包括产品的可预见性、产品质量的一致性、服务速度、绝对整洁和亲切友好。这种价值定义在一家餐饮店中容易实现，但却不利于大规模的连锁推广。因为某些价值，比如产品的可预见性和品质的一致性，是掌握在餐厅大厨的手中的，不同的大厨会有不同的操作习惯和偏好，难以真正做到完全的统一和可预见。这也就造成了麦当劳扩张的一个基本矛盾，就是餐饮业的个性化（不同的大厨有不同的口味和偏好），与麦当劳的工业化连锁扩张之间的矛盾。

　　为解决这一矛盾，麦当劳才设计出标准化的作业流程，使每一块烤肉、每一片洋葱、每一个圆面包、每一根炸薯条都在精确定时和标准化的过程中被生产出来，大小、口味完全一模一样，从而保证了产品质量的一致性和可预见性。

　　也就是说，麦当劳并不是为了标准化而标准化，为了流程而流程，更不是为了提升服务品质（虽然在客观上可能是提高了服务水准），它的标准化和流程，是为了解决其扩张过程中所面临的产业矛盾而出现的。

　　而对格力的专卖店来说，你所面临的基本矛盾也是空调的个性化与专卖店的连锁发展之间的矛盾吗？显然不是，因为工业化生产的空调，没有个性化的问题，品质的一致性和可预见性不存在任何问题。事实上，格力专卖店零售占比不高的主要原因在于，家电大连锁大卖场通过向消费者提供一站式购齐的便利性、强大的服务品牌带来的安全感、以及大规模采购带来的价格优惠等价值，养成了消费者在观念中更愿意去卖场购物的消费习惯。也就是说，如果格力专卖店想在零售方面有所突破，它更应该从重塑消费者习惯性的消费观念着手，而不是去搞什么标准化的服务流程——除非你的标准化流程可以重塑消费者习惯性的消费观念。当然，本文不是说标准化不能搞，而是说，你不能为了搞标准化而去搞标准化，在搞标准化之前，你一定要知道为什么要搞标准化。

　　事实上，真正的高品质服务也不是通过标准化就能得来的，它是文化驱动的。文化的自觉所形成的竞争力比那种靠监督、靠管理、靠控制、靠激励，或者强调执行、强调细节、强调流程、强调标准化所形成的竞争力要强大的多。因此，格力如果真的想提升专卖店的服务品质，它首先要做的是在其专卖店中塑造出一种能够对这一目标形成战略性支持的文化特质。

　　上海德村文化研究所的曹世潮先生曾著书指出，每一个行业都是有个性的，这里的个性是指支持和推动这一行业发展所必需的一系列的价值观念和行为方式。只有当一个公司的文化特质与其所从事行业的行业个性高度契合，顺向一致时，他的竞争力才是真正的世界一流水准。就像没有德意志民族传统文化中认真、严谨、自律、理性，甚至刻板、傻气等文化特质的战略性支持，德国的精密制造业不可能称雄于世界；没有被盛田昭夫称之为“开拓者精神”的创新文化的战略性推动，索尼也不可能创造出战后的经济奇迹。

　　因此，对于格力来说，真正卓越、世界一流服务体系的建设，必然要求一种精准、普遍、自觉、深刻的服务文化的内在支撑。精准是文化特质与行业个性的高度一致，普遍是大部分员工（包括经销商专卖店中的员工）都具有这一文化，自觉是那种不需要任何激励、管理、控制和监督的积极主动性，深刻是这一文化的极致，是同一文化特质的高水平表现。这时的文化是一种竞争力，而且是一种终极的竞争力。

　　没有每一个员工积极主动、发自内心的为消费者服务的文化自觉所支撑的细节和标准化，充其量只能将你的服务从功能性服务提升为技能性的服务，而无法给予消费者一种态度、情感和道德上的满足，甚至会流于形式、成为敷衍。就像格力安徽销售公司在推广三全齐美的服务规范几年后，其专卖店依然基本没有改变，仍然按照原有的习惯运作一样。

　　日本的明治维新之父，被称为大和民族现代化灵魂的福泽谕吉曾告戒日本人，一个民族要崛起，有三个方面，第一是人的心灵的改变，第二是政治制度的改变，第三是经济和器物层面的改变。这三个层面的顺序应该先是心灵的改变，然后是政治制度的改变，最后才是经济的改变。同时福泽谕吉强调，也可以把它们颠倒过来，但颠倒过来后表面上虽更快了一些，但最后却是走不通的。同样，对于格力来说，想通过开几个会就改变专卖店的运作习惯，注定是走不通的路，如果不能通过文化变革，在你的专卖店中注入一种真诚、友善、谦和、礼让、温良、恭谨的渠道文化特质，你提升服务品质抢占零售市场的目标不可能实现。

　　让我们以一副对联来结束这一节的讨论吧。成都武侯祠正殿的门柱上悬挂有晚清才子赵藩总结诸葛亮生平的名联：能攻心则反侧自消，从古知兵非好战；不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思。在笔者看来，从企业经营的角来看，所谓审势，即对产业基本矛盾的洞察和理解，没有这样的洞察和理解，你所做的任何事情都极可能是错误的。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13856651170，电子邮件： jcy720@sin.com

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