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管理解析（十一） 7 上页：第 1 页 其次，企业还可以通过寻找和奖励具有非传统观念的人，并尽最大限度增加他们发表意见的机会的方法来驱策自己在繁荣中进行自我否定。 如果要找一个通过“不一样的人”这种方式，来确保企业在繁荣中的调整能力的典型案例，可能没有比最终选择了韦尔奇的GE更合适的了。在经过一段艰苦的角逐，最终成功获得GE董事长的职位后，韦尔奇在他的自传中写道：“这一切全基于雷吉•琼斯（韦尔奇的前任）的勇气，将一个同‘典型的GE执行官’完全背道而驰的人推上了董事长的位置。” 结果，后面的事几乎地球人都知道了，这个与“典型的GE执行官”完全背道而驰的家伙，自1981上任伊始即顶着“中子弹”的恶名开始了对GE大规模结构性的调整（其调整的手段中，就包括了像“数一数二，否则就整顿、关闭或者出售”这类通过有组织的放弃，而将资源转移至更具生产力领域的方式）。10年后，他成了那个时代的传奇人物，GE也成为了那个时代的传奇公司。 而且——这一点是关键：与郭士纳接手的IBM截然不同，韦尔奇所继承的绝不是一个管理严重失当，深陷重重困境，不变革就只有死路一条的GE。恰恰相反，那时的GE看起来太良好、太强大、赢利能力太强了，似乎根本不需要什么结构性的调整。这从两方面均可反映，其一，雷吉•琼斯是顶着“美国最受崇敬的企业领袖”的光环退休的，就在1980年，盖洛普民意调查还将其列在“年度风云企业CEO”的榜单之上；其二，纯粹从业绩来看，1980年GE销售收入250亿美元，在《财富》500强中排名第10，净收入15亿美元，在500强中排名第9。同时，无论是资产规模还是股票市值，GE也都进入了美国大公司排名的前10位。它的财务状况是3A级的最高标准，它的产品和服务更是渗透到了国民经济的方方面面，从烤面包机到发电厂，几乎无所不包。事实上，GE是那个时代美国人心中偶像级的大公司。 事实上，就像加里•哈默和普拉哈拉德在《竞争大未来》中所说的，哪家公司也免不了要对人员进行再培训、改良产品组合、重新设计营业程序、重新分配资源。这些组织机构的改革工作对每个企业来说都属于不可避免的任务。问题的实质在于，这种改革是亡羊补牢式的（危机临头才做），还是具有先见之明之举（在一种平和的气氛中经过深思熟虑而成）；改革进程是由更具有先见之明的竞争对手来决定的，还是源自于自己的未来观；改革是时搞时停且残酷无情的，还是持续不断地以和平方式进行的。 就像我们国内的两家企业，华为的任正非和TCL的李东生都写过有关企业危机的文章。任正非写的是《华为的冬天》，李东生写的是《鹰的重生》。所不同的是，任正非是在华为繁荣的时候写下了《华为的冬天》，所以华为繁荣依旧；而李东生是在TCL陷入困境时写下的《鹰的重生》，所以TCL几度挣扎。 虽然以上两种方法对强悍企业的性格确有效果，但本文认为，它们并不是强悍企业性格最根本的方法，而只是一种具体的手段。那么，最根本的方法是什么呢？答案是：保持组织的高效。为什么？因为安逸、守旧、自适自满、得过且过等等这些特质都是与一个高效的组织所应当展现出的生气与活力相对立的，只有当组织丧失了它的高效和竞争力之后才会出现。 从前面的讨论中我们知道，一个高效的组织，必然是一个允许，甚至鼓励每一个员工都能够实现自我、崭露头角的组织。而且，相对于管理层来说，员工属于“不同的”一类人，他们受企业传统观念的束缚更少（所以普拉哈拉德说制定公司战略的应该是入职三年的新人，而不是公司元老），更容易从不同的角度去发现企业的不足——哪怕企业尚处繁荣之中，就像韦尔奇眼中那个尚处繁荣之中的GE一样。当他们处在一个鼓励他们实现自我和崭露头角的环境中的时候，也就是说，当他们能够自由地表达自己的观点，发出自己的声音，并且能够得到企业的倾听和尊重的时候，他们每一个人都可能成为一个与“典型的GE执行官”完全背道而驰的韦尔奇式的人物。 而且，在企业中，没有什么比能够在工作及其成果上打上自己的烙印更好的展现自我的方式了。那么，这时，对于企业的员工来说，向企业的传统表达质疑、对前人确立的准则提出挑战、与既往的成功和经验保持距离……这些将成为他们展现自我时最本能、最自然的选择。更重要的是，展现自我是人与生俱来的本能，它不需要管理、不需要命令、不需要督促、不需要设计。只要在一个合适的环境，比如在一个高效的组织之中，这种人性的本能就会促成企业哪怕是在繁荣之中的不断地调整、不断地改变、不断地超越。那么，在这样一种生机勃勃的环境中，你还需要担心企业在繁荣之中的自我否定的能力吗？ 结束语 德鲁克曾将体力劳动者生产率的爆炸式增长称为过去100年里发生的最重要的社会事件，并且是史无前例的大事件。他认为，在过去的100年内，从全世界众多国家和行业中脱颖而出的国家和行业都具有一个共性，即它们均为提高体力劳动者生产率的领头羊。在这些国家中，以美国为首，日本和德国紧随其后。但他同时也强调，从泰勒开始的体力劳动者生产率的增长已走到了极限，在21世纪的管理挑战中，如何提升知识工作者的生产率是最大的挑战。并断言在未来的50年内，在提高知识工作者的生产率方面采取最具系统化的措施，且做的最成功的国家和行业，将跻身世纪经济的前列。是的，经济的持续健康成长必然是建立在人的理想性、价值观和创造力的成长，也就是人的能力的成长和有效发挥的基础之上的，而不可能长期从卖地皮、印钞票、挖自然资源中得来。而本文的目的就是希望能够对这一课题做出一些有益的探讨，希望能够通过对打造高效组织的讨论，来为提高知识劳动者生产率的目标做出一些微薄的贡献。 本文中说了一些格力，特别是格力安徽销售公司的“坏话”，但笔者并非刻意攻击格力。笔者工作过的企业很少，特别是在笔者管理思想逐渐形成的那段时间，全部是在格力度过的。因此，是格力为笔者提供了近距离观察企业实际运作的机会，也因此，笔者所例举的实际案例基本都来自格力。事实上，格力是国内难得一见的优秀企业，笔者对其充满了敬意和感激。然而，它并不完美。也许在当前阶段，将格力看做是一个拥有优秀领导人的企业，而不是一个拥有自身组织竞争力的优秀企业，更加符合事实一些。笔者只是希望格力能够真正成长为一个拥有自身组织竞争力的优秀的企业，否则，百年格力的梦想不会实现。 即便如此，笔者仍然对那些“坏话”深感不安。因此，在全部结束本文之前，笔者还要对可能——仅仅是可能有一点点恼怒的格力说一句：非议就像人的影子，人越高大，影子就越长。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13856651170，电子邮件： jcy720@sin.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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