4：绩效考核与利益、晋升要有关系。与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。　

　　绩效考核就是有奖有罚，避免只罚不奖，并且是持续长期的。时刻提升每一个营销人员不断的去提升自己，提高自己。

　　在营销团队的考核中间，给大家一些参考：

　　销售人员的绩效和他的业绩要有关系—让营销人员明白他的天职就是要不断的创造业绩。

　　销售经理的考核要和整合团队成员每一个人的收入有关系：这样的营销管理者才会关注每一个人的成长，应为只有大家的收入都高了，他的收入才会更高，不断的为企业和营销团队培养人才和接班人。

　　营销总经理的考核要和公司的销售利润有关系：一个企业的高层管理者决定企业的生死，一个企业没有利润就是慢性自杀。总经理担负的是企业的命脉，必须与总经理相关。

　　5：绩效考核要具有掌控性、可实现性。绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，是企业实现更快速发展的一个措施，是放大每一个人能量和潜力的有效促进，其过程必须为企业所掌控；绩效管理一定不是空喊口号，也不是当年的 “浮夸风”。要有持续性，同时也不明修改太快，半年修改一次或者一年修改一次是合理的，太快了，就会失去意思，搞得人心惶惶，员工最想看到的是你的绩效考核机制推行一段时间后崩盘了。员工皆大欢喜，管理者愁眉不展。

　　举例分析：我们曾今为众多企业见证营销团队绩效军令状的签订大会，同时我也非常关注他们的绩效落地和落实结果。

　　一次，我受邀请到一家健康养生会馆那里去参加他们的绩效军令状的签订大会，那里是人头窜动，热闹非凡，气势如虹，总经理，董事长都在前排坐着。首先是每个部门的风采展示，决定表白，接下来就是总经理宣布未来的绩效考核方案，以及符合奖罚，我听得都热血沸腾，感觉非常好，大家也被激励了，整个会场有人相信，有人无动于衷，有人不太相信，我之前是不了解这个企业的情况，我不发表看法；只是在观察他们的反应。

　　后来总经理让每个部门，每个分店集体上台宣誓签订军令状，一个上午就做这些事情，签订军令状，宣誓，最后董事长发表自己的人生信条和格言，讲讲自己的创业经理；就结束了。

　　我最关系的不是这些，我关注的是绩效考核后来实现了没有，一个季度过去了，我再次走访这家企业的时候，发现他们的总经理不见了，不知道是辞职了还是被降职了，员工的状态也不如以前。

　　我经过多方观察总结他们失败的原因是：

　　第一：没有结合实际制定绩效考核，考核指标过于夸张，实现起来很困难；

　　第二：员工对绩效考核的心态是无所谓，没有全力以赴的干劲；

　　第三：中层管理者没有深刻来理解公司这次绩效考核的意思，甚至中层管理者站在员工的角度和公司对抗，没有咱在公司的高度来看待这个事情。

　　第四：正对这么大的挑战，没有采取更加有效的措施，一个团队，一个企业在重大的战略突破面前，我们要采取不一样的措施来支撑目标的达成。改变我们的营销方式，改变我们的工作量，才有机会实现。

　　6：“三重一轻”原则：绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力，如此，应遵循以下“三重一轻”的原则： 　

　　1）重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础； 　

　　2）重成果：大大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力； 　　

　　3）重时效：指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的事情。考核，应该就在事情发生的当下，而不是过了很久之后； 　　

　　4）轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。今目标针对并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，为管理者提供和积累考核素材。

　　7：从上到下的决心和意志力：向三星总裁李健熙学习

　　李平时寡言，表情极少变化，但工作风格相当强硬。一旦开口，直抵问题核心。他主持的会议经常持续几个小时不间断，因此职员们养成了在会前去洗手间的习惯。1993年，李键熙发起了影响整个三星命运的“新经营”运动。他冲经理们持续吼叫了9个小时，痛击三 星顽症，提出以质量管理和力求变革为核心，彻底改变当时盛行的“以数量为核心”的思想。三星的腾飞便从这里开始。如果抛开矛盾的外象深入内里，一切便会明了：李健熙的变革思想就是在发展初期即感知危机，并以打造产品质量为核心，为企业注入活力，从技术的成功获得经营的成功。

　　被称之为“经济总统”：

　　李健熙对于韩国的影响更是现代历史上鲜有的特例。比如在今日中国，人们已普遍接受了“一周双休”及“朝九晚五”等新的生活习惯，但这却是中国政府费了大力气推行才有的效果。而在韩国，使人们生活习惯改变的却是李健熙。他自从1993年开始领导三星“第二次创业”以来，他在三星实行的每天7点上班4点下班的新工作制就改变了整个韩国的日常作息时间安排，而在2003年他又率先推行了5天工作制，此举亦成为韩国人的新习惯。2001年时，李健熙雄心勃勃立志要把韩国建成类似瑞典、芬兰的“强小国”…… 　李健熙的这种魅力，成为首富传奇中的特殊案例，像林绍良之于印度尼西亚、李嘉诚之于香港、王永庆之于台湾，甚至更早的洛克菲勒之于美国，都未曾达到其水准。 　　因此，李健熙在韩国也拥有着与其他首富所不同的荣誉，他被韩国人称为“经济总统”，而美国《新闻周刊》则说他是韩国的“幕后帝王”。 或许正是由于李健熙“新经济”思想的带领，到2003年时，三星已成长为全球瞩目的跨国公司，而这一年也正是李健熙推行“新经营”理念十周年的纪念日。2003年6月5日，李健熙与三星旗下各子公司CEO在韩国新罗饭店举行了庆祝活动，而摆在每一位三星人面前的是由他们亲手制造的一份成绩单：在“新经营”的十年中，三星年利润增长了28倍。2004年，三星电子率先实现了李健熙的愿望。在《财富》杂志公布的2004年世界最受尊敬企业名单的电子行业排名榜上，三星位居第四，品牌价值达到108亿美元，2003财年收入达到362.8亿美元，7种产品的市场占有率达到全球第一，并以尖端的产品和技术继续保持在数字领域的领导地位。李健熙则名列当时“世界上最受尊敬的经营者”中第32位。这些都是在韩国历史上绝无仅有的成绩。

　　三星新经营战略的推行：

　　李秉哲的创业使三星公司具备一个世界顶级企业的雏形。1987年11月，李秉哲去世，李健熙接任成为集团新的CEO。李健熙早年留学国外，具有与其父严于律己迥然不同的个人风格。在1988年三星建立50年庆典上，他宣布集团的“二次创业”，将三星的发展方向定为21世纪世界级超一流企业。李健熙提出，要彻底改变集团“只追求商社数量而不追求质量”的坏习惯。正是现年64岁的李健熙，带出了整整一代韩国电子产品崇尚质量的观念。 　　1993年，发生了几件令韩国企业界至今依然津津乐道的事情。当年年初，在美国的洛杉矶，李健熙带领三星的众多高级经理们，到当地的大百货商店考察。当时的三星产品虽然廉价，但在商店里总是被放在不起眼的角落，乏人问津。而索尼等世界名牌产品虽然价格比三星产品高出不少，可购买者趋之若鹜。当时，李健熙发给每位经理1000美元，让他们购买并使用当时最受欢迎的电子产品，并把它们逐个与三星的产品进行比较。 　　

　　国际市场把三星产品视为二流货，无疑给三星领导层以强烈的刺激。美国之行结束后，李健熙随即决定，在三星进行一个天翻地覆的彻底变革。 　　

　　面对这样一个改革大工程，哪里是突破口？李健熙对此一针见血地指出：在全球一体化时代，品质就是企业竞争力的准星，直接关系到企业的生死存亡。“三万个人搞生产，六千个人搞售后服务，这样的企业拿什么和人家竞争？有品质问题找原因，想办法解决，要让我们的产品达到一流水准。哪怕把生产线停下来，哪怕会影响我们的市场份额。”为此，他在“新经营”理念中，特别强调以质量管理和力求变革为核心，彻底改变当时盛行的“以数量为中心”的思想。李健熙会长先后同三星1800多名中高层人员一起召开会议，并于1993年6月7日，在德国法兰克福提出了“新经营”宣言，以破釜沉舟的气势吹响了“新经营”的号角。 　　

　　事实证明，“新经营”使三星步入了品质取胜的良性发展轨道，创出了三星崭新的企业文化。1997年的亚洲金融危机，使得大宇、起亚等不少当年与三星齐名的大企业先后倒下，然而身强体健的三星却挺了过来，并在国际市场上脱颖而出。“新经营”改革，功不可没。

　　李健熙在不断推行公司的新的管理和新的挑战：他的语言也告诫我们每一个人没有退路。

　　1.除了老婆和孩子，其它一切都要改变。 　　

　　2.危机总是在你自认为第一的时候降临。 　　

　　3.做到一次性的变化并不难，但贵在坚持。我们每天都要坚持进行一点一滴的变化。绝对不能回头。如果你不能改变自己，你也就不能改变任何事情。这一切都不可能在一夜之间发生，请务必牢记：坚定的意志是成功的关键。 　　

　　4.一位天才可以养活数百万人。在即将到来的时代，创造力将成为商业成功的最重要动力，我们需要雇佣最优秀的人才。一位天才的经济价值超过10亿美元。

　　待续，还没有写完，请大家继续关注。。。

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