案例现在时

　　IBM的营销变革

　　时间是下午4点45分，IBM大中华区市场营销部总经理刘秋美刚刚接受完采访，稍事休息后5点钟她还要参加一个会议。作为市场部门的负责人，刘秋美主要负责的是针对客户的需求营销（Demand Program），要洞察客户需求，预测商机，并且跨部门合作，把商机传达给其他部门。她每周都要开数十个大大小小的会议，每一个都是变革中的IBM营销体系其中一环。采访中，她分享了IBM的营销变革体会。

　　据刘秋美介绍，IBM自2009年开始进行一场营销变革，主要从角色、技能以及流程和工具三个维度展开。

　　首先是营销人员的角色发生了变化，分工也更加细致。营销人员所要考虑的事情，可能不仅仅是在传统的营销工作层面，甚至是对未来几个季度营销效果及对业务影响的预测。

　　角色的转变对营销人员的技能提出了更高要求。过去营销人员只是做市场活动，现在他们需要跨部门合作，把营销上获得的客户信息传达给其他部门，实现部门间更紧密的协作、交流和经验分享，这不仅是营销部门的变革，甚至影响到企业业务组织和结构的变化。

　　在这些基础上，工具的导入和流程的优化成为关键，导入UNICA实现营销自动化是IBM营销变革第一阶段最主要的内容。2010年第3季度，IBM中国开始部署UNICA，它能把广告、Web数据以及市场活动信息，用技术的方式一步步地连起来。

　　以搜索引擎为例。假如一个客户希望了解云计算解决方案，当他输入关键词时，就会从搜索引擎上看到IBM解决方案的信息和链接。点击后，他就会来到IBM相关产品的网页上，网页上提供了产品的演示、白皮书以及客户案例。如果客户有兴趣下载白皮书，系统就会要求他填写个人信息进行注册。

　　上述的流程与以前完全一样，接下来，就是见证UNICA奇迹的时刻了。客户一旦填写完个人信息，这些数据会自动流到UNICA数据库中去。UNICA不但记录了这位客户对什么信息感兴趣，还在后台为他打分，“注册信息完整，加２分”、“下载白皮书，加２分”等等。更难得的是，这些分数还能与IBM相关活动的数据进行整合，比如，“参加过2011 IBM论坛，加10分。”

　　一周后，这位客户收到了由UNICA主动推送的云计算成功案例。当他打开邮件，下载了成功案例后，系统中又会记录“加5分”。10天后，客户再次收到了由UNICA推送的第2封邮件，是关于云计算解决方案更深入的信息，他再次认真阅读并下载了相关的资料。“加5分”，UNICA又记录着。15天后，客户收到UNICA推送的第3封邮件，这一次是关于云计算产品的促销大礼包。客户收到邮件后马上打开，并点击了下载。“加10分，客户积分已超过预设积分，转交呼叫中心。”UNICA一边记录，一边将数据流转至呼叫中心。20分钟后，这位客户接到了IBM呼叫中心的电话，并确认了对云计算的采购需求。１天后，IBM销售做登门拜访。 UNICA自动记录这些看似琐碎的客户细节，却对整个市场部带来巨大的、颠覆性改变。

　　“我们由原来面对模模糊糊的一群人，到现在可以知道到底是哪些客户流露出对我们产品的兴趣，可以对他们展开精准营销。”刘秋美这样总结UNICA带来的改变。

　　通过第一阶段导入UNICA，IBM获得了显著的成果。最明显的改善是市场活动对客户的响应时间从几周缩短到几天，而且大大减少了对客户不必要的“骚扰”，虽然对客户的接触减少了 49%，客户的反馈却增长了87%。从客户互动到销售商机的转换率比预设指标提高了一倍，通过网络创造的销售线索提高了50–110%，简而言之，自动化使IBM的营销更精准、效率更高。同时，管理层还可以实时地看到市场营销的结果。

　　采访中，刘秋美感慨，在改革过程中最大的压力来自于人员培养。新变化要求IBM的营销人员不仅要懂市场营销，还要懂技术，要有更强的数据分析和洞察力，而作为先行者的IBM只能自己培养所需人才。刘秋美分享了一个细节，在做UNICA导入时，导入最快的是软件营销部门，因为做软件营销需要懂技术，所以这些人对新工具的接受度比较高。因此，有技术背景的人在这个过程中会成长的更快。

　　虽然已经取得了不错的成果，但属于IBM的变革才刚刚开始。“现在我们与客户的接触还是过于频繁，与客户需求的契合度还要提高。我们的数据库很大，但数据利用率不理想。”刘秋美介绍，IBM不能做大数据中的迷失者,下一阶段的变革将着重于对目前数据库内海量数据的挖掘和分析，以数据为依据来更准确的预测商机、制订营销计划，实现对每一个客户更加精准的个性化营销。

　　下一阶段的工作将更加艰巨。“我们有个比喻，假如前一阶段UNICA的导入是一个10-15度的坡度变化，那么下一阶段就是一个45度的陡坡。然而一旦完成，效果将是非常显著的。”刘秋美满怀信心。

　　A&F：跨渠道整合

　　1892年创立于美国纽约的A&F（Abercrombie & Fitch），有着鲜明的美国街头休闲风格，它不断定义着时尚新标准，深受欧美和亚洲青少年喜爱。A&F面临的问题是如何在激烈竞争的服装市场胜出。对此，A&F采取一系列举措，为客户提供个性化、差异化的服务，整合线上线下渠道，构建一个完整的客户体验流程。

　　为此，A&F将实体店和网店相结合，客户既可以在实体店购买，也可以在网店购买，甚至在实体店体验后去网店购买，让购买流程更加人性化，以适应每个客户的要求。

　　同时，利用技术平台搜集每个客户的全方位信息，包括客户的历史购买记录、产品偏好、社交网络等，规模化地向个体客户提供差异化服务，比如更加精准地向客户推荐他们最感兴趣的服装款式或折扣信息。

　　A&F还充分利用分布式订单管理系统和呼叫中心，将供应链可视化，使之具有强大的定价和促销功能。借助公司内外的跨渠道系统支持，客户可以在网店下订单后去邻近的实体店取货，或者将自己喜欢的商品通过社交媒体展示和分享。

　　通过对客户数据大规模的前瞻性分析，A&F可以预测未来商品和服务需求走向，推出更加符合市场需求的产品和服务。

　　在一系列举措之下，A&F保持了每年超过 40% 的快速增长，增量收入近3 亿美元。更为关键的是，A&F实现了跨渠道整合，即从在线购买到实体店提货，提高了旗下各个品牌的价值。

　　案例未来时

　　打造全接触系统

　　A公司是一家线上手机销售企业，近期客户流失率明显上升，公司迫切需要解决这个问题。通过采集、分析客户信息和交易数据，企业获得了更多对客户的洞察，致力于为每一位客户提供个性化的体验。

　　以女性客户B为例。通过检索B客户的购买历史，A公司发现她喜欢购买各种电子产品，因此属于忠诚度较低、极易流失的客户。于是，他们针对B客户的网络行为特点建立互动节点与其接触，向其提供定制化方案。当B客户浏览网页时，她的搜索行为显示她想购买一款拍照功能最强的手机，于是A公司为她提供了相关链接。但是B客户看了几个相关链接后没有购买，这引起A公司关注，发现原因是提供的相关产品网页没有提供清晰的送货信息。A公司立刻根据B客户需求重新建立互动节点，并且跨渠道为她提供定制化方案，告知她可以到离她家最近的手机店取货。可是，B客户依然没有购买，原因是她改变了主意，认为买手机不如买iPad。A公司服务人员知道B客户改变主意后，立刻根据其需求调整订单为购买iPad，最终促成交易。后来B客户利用她在社交媒体的影响力，把她的购买体验与所有朋友分享。

　　在此案例中，从B客户产生购买意愿到最终购买的过程，在很多环节B客户都有可能取消订单。正是由于A公司构建了全接触体系，可以在所有环节实时了解客户动态，随时调整互动节点，始终为B客户提供量身定制的个性化方案，使得营销变成一种服务，重塑客户体验，最终达成交易。

　　提升品牌忠诚

　　C公司是一家批发健康有机食品的公司。近期由于价格上升导致市场份额下降，C公司希望推出更加清晰而独特的品牌定位，以展示自己的竞争力在于食品质量及其差异性，而非价格。C公司首先明确了自己的品牌承诺和定位，然后建立了一个由农场主、客户和员工组成的社区，通过这个社区支持和验证自己做出的品牌承诺。

　　在对一些有影响力的食品博客、社区及社交媒体网站分析之后，他们发现自己的核心客户群形成了两个主要流行趋势：“农场直达餐桌”和“产地本地化”。为了获取更多的反馈，C公司建立了一个博客，让员工参与进来，作为传播者发表观点，并推送很多与“农场直达餐桌”和“产地本地化”相关的消息。各种互动很快在C公司网站和社交媒体上活跃起来。社区成员不时提出新的想法，发表评论，组织投票。而C公司博客上的内容，例如食品品牌再造、新产品名称或概念等等，都会推送到当地的农业社区中。

　　通过与员工、客户沟通、互动，并对搜集的信息进行整理、分析后，C公司相信“农场直达餐桌”能够强化自己品牌的定位，突出品牌价值，避免陷入价格战。于是，一个新的品牌定位得以确立：“C公司—有机食品利于土地，健于身体”。随后，一系列产品开发、市场活动都由此开展。

　　为了进一步强化品牌承诺，C公司CMO开展了一个“忠于本地”的项目，以社交媒体为互动平台，把农场主、客户、合作伙伴关联起来，引导社区成员选择本地生产的有机食品，拥抱健康。C公司还向购买本地有机食品并进行分享的家庭发送手机优惠券，感谢他们对健康社区的支持。

　　通过社交媒体，吸引农场主、客户、合作伙伴、员工参与到品牌定位和企业文化创造的过程中，C公司明确了自己的品牌定位，以差异化竞争形成了极具情感的企业文化，提高了客户的品牌忠诚度。

　　（案例由本刊记者徐铱璟整理）

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