A、项目信息篇

　　（1）鼓励原先的承包经理或区域经理重点进攻大客户，公司配套出台一些相应扶持政策。一般而言，承包经理不愿意进攻大客户的一个很大原因是：生怕营销投入太大，撒下去的钱收不回来。此时，我们的线缆企业应该多出台一些优惠的激励措施，并在营销费用支出反面给予其有效援助，让承包经理在开发大客户时无财政方面的后顾之忧。我们通常可以按照总公司和承包经理个人分摊销售费用的做法，在签约成交、款到交货后根据双方在合同促成以及实际支出的销售费用比例，给予最大程度的提成奖励。

　　（2）成立大客户部，指派专人收集省（市）级重大项目信息。很多情况下，由于承包经理整天忙于繁忙的业务以及资源有限，导致信息屏塞，大客户、大项目的信息不能及时掌握。通过专设一大客户部，既能有效、系统的收集各方面的重要信息，又能有效规避重点客户只掌握在少数人手中的风险。

　　（3）推行项目报备制，建立规范的客户资料信息。建立项目报备制的好处是能将项目的主动权和管控权牢牢掌握在公司层面，有效规避一定的风险。一般线缆企业可根据自己产品的市场容量和销售额，制订相应的项目报备制度，例如500万元以上大订单必须详细报备等等，而一些小额单子可灵活放权给普通销售人员。

　　（4）用标准化的流程管理新人。没有规矩，不成方圆，新员工一进公司就要组织学习和培训，将科学化、系统化的流程灌输给他们，让他们用制度化的流程来处理每一件销售单子，这样公司的业绩就有了相应的保证。

　　B、项目管理篇

　　（1）公司高层回访重点客户。一般而言，重点客户都是多次购买或使用其产品以及接受服务的老客户，这些客户对公司的产品比较忠诚。由公司高层对这些重点客户进行回访，能让这些企业或个人感到公司对他们的尊重，对今后的进一步合作奠定基础。

　　（2）将客户服务部门单列开来，由总公司直接管控。如今，许多知名企业都单独成立客户服务部，目的是更直接了解客户遇到的一些问题，并能更好地为客户服务。由销售人员直接面对客户，不如由客户服务部门统一规范地为其解决实际问题来得好，在答谢客户方面也有利无一弊。

　　（3）把承包经理变成项目经理，为其配备相应的项目团队（销售支持、商务支持、技术支持等人员），把原先的个人考核变为团队考核。企业可以适当为承包经理配备技术和销售支持人员，这样能通过团队的力量弱化“老鸟”的个人能力，让其感觉企业没了他，照样正常运作，但如参与到团队合作中，工作起来更为得心应手，收获的价值也更大。

　　C、人力资源篇

　　（1）招聘新员工时，签订同业竞争协议。为避免线缆行业的恶性竞争，有效规避人员跳槽后产生的风险，新招聘进来的员工上岗之前，建议签订同业竞争协议和核心技术保密协议。

　　（2）承包经理到公司总部挂职，明升暗压。承包经理基本上都是“老鸟”，有较强的销售经验，但都长期驻外，成为“封疆大吏”，公司很难管控。何不妨让他们调升总部，挂个虚职，让他们将自己成功销售经验传授给新人，同时在新酬方面给予一定的提升。

　　（3）公司统一组织招聘“老鸟”。有经验的销售人员能为企业带来最大的业绩，而且通过新鲜血液的输入，能让公司更加充满朝气，而原先那些在公司摸爬滚打多年的“老鸟”会感到一定的压力，使他们有更加积极性地投入工作。

　　D、品牌推广篇

　　（1）提升品牌的DNA及品牌推广方式。品牌基因（BrandDNA）是指品牌核心价值和品牌个性。过去线缆企业由于不太重视品牌的推广，一味从价格方面着手，使企业利润越来越低。所以，我们的线缆企业有必要实施相应的品牌策略，以品牌的力量弱化过去的关系营销成分，以技术、实力、服务和口碑留住老客户，并赢得新客户的青睐。

　　E、企业文化篇

　　（1）给员工进行洗脑培训+企业文化熏陶。不管新员工还是老员工，要定期组织学习和培训，一方面提升他们的业务能力，另一方面让他们在培训中了解企业文化，使他们更好地融入团队。

　　F、公司发展篇

　　（1）成立二级子公司，搞股份合作，共同经营，优势互补，资源共享。承包经理一般做到一定规模，积极性也有所降低。公司可以与他们协商，共同出资来成立一个股份制企业，让他们成为子公司的“掌门人”，从而使他们共同与企业一起成长。

　　（2）开发高端产品，淡化标准产品，提升产品含金量。好的产品即使价格高些，也能赢得客户信赖。惟有提升产品质量，生产出差异化的东西，才能在市场中生存。目前，我国已经成为全球电缆生产大国，但海底电缆、核级电缆、军工电缆、超高压电缆、铁路信号电缆等高端电缆80％以上依赖进口，如能在这些领域有所突破，企业将大有作为。

　　我们欣喜地看到，一些线缆企业已将目标瞄准了船舶、航天军工、新能源（风能、核能）等高科技新兴领域，希望能在独辟的“蓝海”中遨游。

　　G、行业发展篇

　　（1）在细分行业里做精做细。线缆企业应该根据企业自身优势，结合产业发展方向，在细分行业内生产出独具一格的产品，那样才会有核心竞争力。

　　（2）进一步缩小区域市场。

　　那么我们怎么实施这些应对方案比较合理，有什么好的路径和方法吗？

　　1.配备技术支持人员，建立表格管理体系，完善行动计划。

　　2.完善过程考核体系，对过程考核量化管理，实现关键信息掌控。

　　3.逐步弱化经销商技术支持部门，以公司统一技术支持为依托。

　　4.实施销售流程管控，建立经销商与公司相互混合的项目运作模式。

　　总之，我们必须本着发挥原有承包商或经销商在当地的地缘优势和人脉优势，稳扎稳打，从而实现公司与经销商的优势互补和渠道平稳过渡，以逐步弱化当地承包商（承包经理）或经销商的个人作用，进而实现公司的项目型销售与流程管控。

　　丁兴良：工业品营销研究院院长，中国工业品实战营销创始人，中国工业品营销资深咨询专家，开创国内专业研究工业品营销的先河， 15年工业品营销研究的专业背景，13年工业品营销专业咨询与培训经历， 200多家工业品营销咨询项目经验，1000多场的营销培训经验，出版工业品营销专业书籍68本。工业品营销研究院 www.china-ims.com,Email:liangxin@china-ims.com,TEL:021-68885005*818,Mobile:15221708554

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