第三种情况是独家医保基药产品，这个时候产品在二三级医院的指标按照第一种情况分解，在基层医疗情况，可以说产品就基本没有什么大类小类的严格区分了，而且独家产品的价格优势价差应该也是很不错的，这个时候考虑的主要因素之一就是看这个省区国家基层医疗执行情况。第一种情况如果执行非常到位，比如中国的浙江、湖南、湖北等省份，而且你的产品中标价格在30元以内，那么你就比如指定的标准是在6个月内基层医疗覆盖率要到到80%左右才算合格；如果是中标价较高，那么还要考虑当地省区的基层处方限制，这个时候还要考虑每个地区乃至县的经济能力，针对具体的情况制定医院指标，可能就要比80%覆盖率要低很多。第二种情况如果执行非常差，那么这个时候基层医疗覆盖率就要做相应的调整，甚至没有具体的指标。

　　第四种情况是非独家医保产品，这种情况下主要考虑该中标省份是否独家中标？如果是那么完全可以按照第一种情况去制定，如果是非独家中标，主要就要看中标价格以及空间的大小来制定医院的详细开发数量。非独家中标的产品大多是化药类的，这个时候还要看，如果是高价值的产品，如一些上100元的肿瘤或心脑血管等产品，如伊版磷酸钠、乌苯美司胶囊，可能就是以三甲与专科医院为主，这就要采取指点打点的方法：梳理医院，特别是竞争对手已经操作的医院做替换是最快的办法；如果是低价位的产品，如纳洛酮等产品，那么二三级医院都是目标，通过梳理竞争对手的医院也是做重要的目标替换对象。这类产品有两个方向要注意：第一，尽可能的做大，销量做大，培养总代，让他们在利益面前难以取舍，在下一年度招标时候给你拼命；第二，成本取胜，价格空间尽可能的大，让竞争对手的代理商无法抵挡诱惑。

　　其实医院指标的划定还有很多种类，在这里就不一一详诉，这也是能够做得大的处方药招商企业都会根据主要产品来制定医院目标，细化营销From EMKT.com.cn，避免很多业务员乃至公司管理层“有鱼不吃虾”的局面出现，根据医院目标来要求代理商或寻找代理商。

　　其实医院指标是所有处方药招商企业里面最重要的指标之一，真正专业化的操作公司虽然是代理制，但是平时一定要管理到医院，要约束代理商按照公司的指标来实现。

　　第三要动态的管理。在年初制定医院指标后，还要有相应的阶段考核要求，而且是个动态的管理要求，比如突然中标价很高，那么要做一些调整；比如突然提前中标了，那么医院指标也要调整；再比如突然中基药标了，那么指标还是要做调整。也还要考虑自己公司的传统影响市场或传统产粮大省，根据这些因素都要做一些微调。

　　总之，处方药招商企业要做大做强，按照《招商网格化1+8专业管理》非常简单，从立体招商的宏观方法到微观、深入微观，按照专业化、细致化的要求来做。

　　17年医药行业经验，历任百灵制药、利君制药、仁和集团高管，现为某大型上市药企营销副总, 中国“网格化1+8专业管理”的实践者及理论归纳者！《网格化1+8专业管理》是一种数字化管理模式，从宏观到微观、深入微观的一种管理转变，使企业每年高增长或翻番，让医药企业真正实现一年底价增加几千万上亿不再是梦想！中国食品药品监督管理局培训中心客座专家;中国采育行.医药经济研究中心特邀研究员;中国国际品牌推广协会品牌专家与顾问委员;《医药经济报》 《销售与市场》《销售与管理》等报刊杂志专栏作者;《中国营销传播网》《职业经理人联盟》《中国品牌网》等多家网站专栏作者.出版了两本专著《医药保健品营销管理与创新》 《关注中国社区营销》。电子邮件>>: dongchuansir@soh.com

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