攻坚战：进军百货专柜

　　丸美认为挺进百货专柜不仅仅是增添了一个终端渠道，而是品牌升级与战略营销的必然体现，增强品牌竞争力一定要进入一线城市的主力阵地。比如北上广地区的百货专柜，不进入这一渠道，产品价值和品牌地位很难。　

　　“成熟的百货店没有时间培育不成熟的品牌”这是所有百货店买手一无例外拒绝本土品牌进场的理由。丸美在发展的不同时期，从2000年第一家百货专柜在武汉王府井诞生，丸美在百货渠道走过了三个阶段。而其关注点也逐渐从注重铺点，转向渠道优化。　

　　丸美刚成立时，目标很明确，就是要进入百货系统这个制高点。由于丸美品牌知名度不高，当时的思路就是只要百货商场给位置就进去做专柜。之后，丸美品牌及其明星单品逐渐获得消费者广泛认可，从2009年起开始调整思路，选择性地进入一些比较大的百货商场，选择的依据就是“三欧”（欧莱雅、欧珀莱、OLAY）也有进驻的百货商场。现在，丸美一手扩张一手优化，将淘汰一批达不到丸美统一要求的专柜，集中精力和资源来提高专柜的单柜产量比，以确保丸美在百货渠道的地位。在推广、信息化、形象升级、渠道支持等诸多常规工作进行创新式的探索。　

　　丸美组建了一支终端促销队，全国巡场，给经销商做营销示范。拒绝透支性掠夺式促销，保持市场良性发展已经成为丸美推广主要指导思想。2009年规划引入国际资本新建数万平方米的4C中心（研发中心、教育中心、信息中心、制造中心）；并计划投资上千万建立全国信息系统，实现总部、区域营运商、百货专柜、加盟店的全国在线实时数据共享。在各级渠道进行大面积的形象提升，加盟专卖店形象专柜全面升级至2.4米，对重点客户全线启动4.8米的形象柜。增加商场专柜，商场专柜扩大至半岛与全岛。八年中本着市场共同投入的原则，丸美从2007年与客户各分摊一半柜台费用，到2008年分摊一半广告费用，到2009年承担一半专卖店人员工资费用，丸美牢牢抓住经销商资源，将客户资源最大化。　

　　在明星产品支撑下，丸美产品自成体系，满足了消费者不同需要，以产品为诉求的广告拉动下，高端形象持续性的传播，线下推广活动波浪式渗透，丸美逐渐被高端白领消费者逐渐认可接受，而其非跨国品牌的出身也被消于无形。丸美品牌专柜的销售产出得到均衡的保证，单月销售20万～30万成为常态平台，这组数据也成为丸美同更高端百货采购部进行进场谈判的杀手锏，道路虽然艰难，丸美终究打开了这扇阿里巴巴大门，同时也将更多的本土同行甩得更远。　

　　目前丸美的百货专柜还主要集中于全国二三线城市，以全国各地的省会城市为主，西南、中原、华北、华南等都在丸美专柜的布局辐射范围之内。丸美已经对北京、上海、广州三地的百货终端实行总部自营策略。

　　展望与隐患

　　高起点。丸美从难度最大眼部护理品类做起，引领该品类风向标，并且敢于高价定位，好东西就是卖的贵。直至多年以后，国际大腕雅诗兰黛推广这个品类，也不得不考虑丸美先入为主的影响力。

　　爱拼才会赢。在媒体选择上丸美一直强调“看准就上”，2007年面对专卖店市场的爆发增长，丸美打破长期稳健的市场投入，借助湖南台的时尚娱乐平台，集束炸弹般地全力投入弹力蛋白眼精华广告。在业内企业一般都只拿收入的10%～15%来投放广告时，丸美却拿出当年收入的1/3来投广告。　

　　知错就该。2008年，声名鹊起的丸美遭遇“出身门”事件，丸美大方承认丸美是地道中国货，靠坦诚与诚恳有惊无险地渡过这次公关危机，将不利影响消除到最低限度。 从广告到传播。从注重知名度到美誉度进行提升。

　　丸美尚要注意的问题是：从销售占比来看，过去眼部护理与面部护理的比值为5∶5，现在这一比值下降至3∶7到4∶6之间。以前主推明星单品眼霜，现在则是连带洗面奶等面部护理一起销售，以明星单品拉动全系列的产出，看来“不是弱化强项，而是提高弱项”是今后丸美主导思想。这种让渡最可怕的结果就是，眼部护理专家被弱化，而护肤专家整体形象没有建起来。　

　　另外，专业线与日化线是两套完全不同的产品体系，但是对于消费者而言，横竖你都是丸美品牌，这个渠道做促销活动往往会连累那个渠道销售，无疑，这对于丸美品牌是一种致命的伤害，看来需要进行结构优化的不仅仅是具体零售网点的梳理，对于渠道地带甄选策略，到了要考虑做减法的时候了，因为一路走来的丸美其实很清楚，有时候少就是多，小就是大！

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丸美道歉：为态度叫好 为“低智商”的公关遗憾 （2008-09-09, 中国营销传播网，作者：詹轩）