价值链的第二个关键环节是技术或资源。所以，转型的第二个选择是往技术或资源端发展，所谓“控制技术”，提高用户品牌企业对自己的依赖性。被视为全球企业楷模的英特尔即是典型代表。这种转型对中国企业而言要更难，技术的积累和发展非一朝一夕之功，尤其是欧美日等国在某种程度上存在着对我们的技术封锁。但并非无路可寻，在2008年发表的文章《中国企业全球化之路》中，我曾经深入探讨过这个问题。尤其在近年来的欧美经济危机中，我们在一些领域有非常大的机会，通过吸纳领先企业的研发人员来获得技术进步。

　　向控制技术转型需要重视的一个问题是，技术或资源也需要建立品牌。就像英特尔那样，把技术品牌放到最终产品上，增加了顾客的粘性，也形成与用户品牌的相互制约。美国有一家企业叫普瑞玛（prima），从棉纱纺织领域转型做棉花品牌。它掌控了美国最优质的棉花产地，然后把这种棉花打造成一个品牌，放到终端市场上去传播，告知消费者用了普瑞玛棉花的才是最好的棉质服装，并因此形成对产业价值链的掌控能力。

　　在近些年，控制技术的流行趋势是：那些试图掌控产业价值链的企业，大都强调把技术品牌和用户品牌叠加在一起，可口可乐是被熟知的把原液技术和用户品牌叠加在一起的模范。中石油和中石化从原油加工领域，大力向润滑油品牌和加油站品牌渗透，进而形成对产业链的绝对化控制。而世界著名高端男装品牌，则从用户端品牌向技术端延伸，在全球寻找最好的羊毛、丝绸、棉花产地，比如其几乎控制了全球最好的安哥拉羊毛的一半产量，并大力开发各种材质的混纺技术，强化对价值链的控制力。

　　对于中国企业而言，顺应这种规律，从控制市场向控制技术转移，并形成技术与市场的良性互动，才是未来能够掌控价值链，与欧美日等全球一流企业抗衡的关键。华为的持续成功即是源于此。这也是华为在近20年的时间里，一直是中国企业标杆的原因。

　　尽管，从简单加工制造环节，向控制市场和控制技术转移，是企业战略转型的方向。我们希望有更多的中国企业向这个方向去发展，进而形成中国经济的全球竞争力。但并不是所有的企业都能走到那种方向上。毕竟，健康的产业价值链要有控制者，也会有加盟者。以加盟者的身份，形成在价值链中的不可或缺的地位，是很多本土企业的现实选择。要想做到这一点，本土企业需要像富士康学习，紧跟价值链控制者的战略，不断提高自己的工艺能力和高效率的管理能力，并最好与控制者之间形成“你中有我，我中有你”的伙伴关系，或者直接的资产联系。在消费电子领域，苹果公司无疑是产业价值链的控制者。但在众多的加盟者当中，只有富士康看清楚了这些控制者的战略——顺应多品种、小批量、短周期、高品质、低成本的竞争趋势来构建模式，把自己打造成高品牌、高效率、高速度的供应商，成为苹果的供应链中不可或缺的部分。这是价值链加盟者的转型方向，不是靠规模取胜，而是要成为“三高供应链”。　　

　　白刚：著名企业战略专家，北京尚衡知本顾问有限公司创始合伙人、董事长，中国人民大学商学院博士，师从包政教授。人民大学深圳研究院EMBA教授，《销售与市场》等杂志专栏作者，十多年企业咨询顾问经验，丛林集团、农大肥业、正虹科技、红塔、动力源等企业专家顾问。擅长战略、组织能力构建，主要研究领域包括：战略与组织变革、事业部制改造、流程再造与供应链管理、营销From EMKT.com.cn策略、计划预算管理、人力资源管理等。

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